在此次交大安泰2009春季EMBA“贏利模式”的獲獎(jiǎng)項(xiàng)目中，一個(gè)叫“小杯子的鳳凰涅槃”的參賽項(xiàng)目吸引了《每日經(jīng)濟(jì)新聞》的注意。

        金融危機(jī)來襲，中國在制造業(yè)上的成本、勞動(dòng)力優(yōu)勢(shì)不再，依賴出口的中國東部、南部沿海制造業(yè)備受沖擊。此次參加“贏利模式”大賽決賽的交大安泰2009春季EMBA學(xué)員歐陽波任總經(jīng)理的浙江哈爾斯真空器皿股份有限公司，也是一家在金融危機(jī)中感到轉(zhuǎn)型必要性和緊迫性的出口制造型企業(yè)。

        據(jù)歐陽波介紹，哈爾斯是一家以設(shè)計(jì)制造不銹鋼真空器皿為主業(yè)的企業(yè)，擁有15條相關(guān)產(chǎn)品生產(chǎn)線，日常4萬只不銹鋼保溫杯，產(chǎn)能規(guī)模居國內(nèi)首位、國際領(lǐng)先，代工客戶包括美國哈菲  、德國膳磨師等。2004年，該公司開始以自有“哈爾斯”品牌進(jìn)軍國內(nèi)市場(chǎng)。

        自2007年下半年金融危機(jī)爆發(fā)以來，公司加大了對(duì)國內(nèi)市場(chǎng)和自有品牌的投資力度，“雖然代工和出口的訂單量沒有大幅度減少，但畢竟依靠自己，才是最穩(wěn)定的出路。”而要發(fā)展好自有品牌，同時(shí)保持在代工市場(chǎng)的占有率，哈爾斯面臨四大挑戰(zhàn)：一是傳統(tǒng)的不銹鋼保溫杯產(chǎn)品目前還有多大的市場(chǎng)需求；二是電子商務(wù)模式對(duì)傳統(tǒng)渠道模式的沖擊；三是不銹鋼原材料價(jià)格波動(dòng)較大；四是勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)不再。

        基于上述4個(gè)解決問題的方向，抱著優(yōu)化“哈爾斯”盈利模式的明確目的，歐陽波和他的3位EMBA同學(xué)上海中黎投資管理咨詢有限公司經(jīng)理佘嶺、歐迪辦公（中國）上海分公司經(jīng)理王晉榮、圣諾網(wǎng)絡(luò)技術(shù)（上海）有限公司高級(jí)總監(jiān)章德旺一同策劃了他們的“贏利模式”大賽參賽項(xiàng)目：小杯子的鳳凰涅槃——網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)下傳統(tǒng)行業(yè)的突圍。

        歐陽波在大賽過程中闡述，在他的4人團(tuán)隊(duì)中，王晉榮服務(wù)于電子商務(wù)領(lǐng)域、在參賽項(xiàng)目中負(fù)責(zé)利用電子商務(wù)公司的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)為新的模式建立基礎(chǔ)；從事咨詢服務(wù)的佘嶺則利用自身專業(yè)優(yōu)勢(shì)，從成本控制、低碳經(jīng)濟(jì)概念出發(fā)，賦予模式實(shí)際的可操作性和社會(huì)意義；章德旺則是從物聯(lián)網(wǎng)的角度擴(kuò)展模式，把傳統(tǒng)的真空杯行業(yè)過渡到電子商務(wù)環(huán)境下。



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