唐僧和悟空，精彩西游記

顯然，在很多創(chuàng)投還在拼命做大規(guī)模的時候，達晨已經(jīng)開始思考更深層次的東西，如何保持創(chuàng)投內(nèi)在的活力，同時又盡可能降低出錯率。

在劉晝看來，除了適當(dāng)?shù)亟o員工敲響警鐘外，最好的解決辦法還是要建立合理的機制。因此，盡管達晨現(xiàn)在進行全國布局，但在分公司的管理上，一直堅持強調(diào)“兩個在中央”：一是決策權(quán)在中央，二是財政權(quán)在中央。

財政權(quán)在中央是硬標(biāo)準，這是不能動搖的。近幾年內(nèi)達晨還沒有計劃讓分公司去募集基金，這對品牌是否有影響有待觀察。而決策權(quán)在中央，由于投委會的人員構(gòu)成相對固定，會使得項目選擇標(biāo)準化程度更高，出錯率也可能更低。劉晝不太贊同目前一些PE機構(gòu)的合伙人包干制，即某個大區(qū)的合伙人可以公司總部名義募集基金、投資項目等。在他看來，這樣有可能導(dǎo)致合伙人之間互相不買賬，另外就是項目的個性色彩會很濃。

為了將出錯率降到最低，達晨在業(yè)內(nèi)最早提出風(fēng)險控制概念，并于2006年設(shè)立了專門的部門。在現(xiàn)在公司的投委會中，總共5人，風(fēng)控就占據(jù)了3個席位。這倒十分契合劉晝的性格，穩(wěn)扎穩(wěn)打，步步為營。

對風(fēng)控的重視，被認為源自于劉晝。財務(wù)出身，讓劉晝對風(fēng)控一直盯得很緊。不過，業(yè)內(nèi)也因此有人評價達晨投資決策流程不夠靈活。

不過，劉晝卻認為，日漸規(guī)范的達晨在標(biāo)準化道路上會越來越得心應(yīng)手。他告訴記者，在達晨，從投資經(jīng)理個人發(fā)現(xiàn)項目，到部門立項，到準備盡職材料，一般3個工作日，部委會即可作出是否立項的決定。一旦公司決定立項，風(fēng)控則會進場進行詳盡調(diào)查，然后案子提交投委會決策。“在公司投委會，我擁有一票否決權(quán);在部委會，肖總則擁有這個權(quán)力，我不參與。”劉晝告訴記者，肖冰的一票否決權(quán)使用頻率要遠高于他，嚴把第一道關(guān)。

據(jù)了解，迄今為止，劉晝行使否決權(quán)也就兩次，而且都是互聯(lián)網(wǎng)項目。“我這么做，正是為了解放出思維活躍、頭腦開闊的肖冰，讓作為總裁的他專注于投資，專注于項目質(zhì)量，不為雜事纏身。”劉晝說，肖冰是一個很隨性的人，開會經(jīng)常遲到，讓他過多問管理不是他的長處，“他罵人都會不好意思。”

而一直被達晨奉為圭臬的風(fēng)控管理又給隨性和富有創(chuàng)造性的肖冰加了一道保險鎖。據(jù)說在投委會上，主管投資的肖冰，與先前主管風(fēng)控的胡德華和目前的總風(fēng)控師劉旭峰、風(fēng)控部總經(jīng)理梁國智時有爭吵，每每這個時候劉晝就充當(dāng)和事佬出現(xiàn)，平衡雙方，化解沖突。

就達晨團隊的組合，外界有人開玩笑說好比西游記，劉晝像唐僧，肖冰像悟空。記者將這個笑話講給肖冰聽，他笑而不答。肖冰愛好不多，除了工作最常做的運動是游泳，他解釋說：“只有在游泳的時候大腦才不會思考，否則就會沉下去。”

劉晝認為，正因為如此，達晨管理團隊的穩(wěn)定性一直為業(yè)內(nèi)所稱道，“內(nèi)耗少，集合效應(yīng)就大，可以有更多精力做更迫切更重要的事”。