每經(jīng)編輯 每經(jīng)記者 李卓 發(fā)自泊頭    

每經(jīng)記者 李卓 發(fā)自泊頭

隨著9月初“泊頭火柴廠”最后一批資產(chǎn)設(shè)備被拍賣，泊頭火柴廠，這家曾經(jīng)改寫國人依賴“洋火”歷史、建功立業(yè)的百年老廠，終究畫上了歷史的句號。

作為中國百年經(jīng)濟史上的改革先鋒，泊頭火柴廠不僅是中國最早實現(xiàn)公私合營和社會主義改造的企業(yè)之一，也是最早實行承包經(jīng)營責任制和產(chǎn)權(quán)制度改革的試行典范。過往體制中的各項利弊都在這家百年老廠的興衰史上留下了深刻的烙印。

在追憶那一根小小火柴擦亮中國歷史、照亮無限時代回憶的同時，人們不禁要問，是什么原因?qū)е逻@樣一家百年老廠轟然倒閉？

更令外界唏噓的是，故事的結(jié)局或許本可以改寫。

“不僅沒有一分錢銀行貸款，還有大量的積蓄，擁有十多條的先進火柴生產(chǎn)線，在外部小火柴廠一條生產(chǎn)線最多一年就能贏利200多萬元的大好形勢下，它卻轟然垮掉……”作為百年泊頭火柴廠歷任時間最長的老廠長，王維龍回憶起來，痛心疾首。

“火柴廠的衰敗雖然和火柴市場的萎縮密切相關(guān)，但這并非主要原因。”王維龍告訴《每日經(jīng)濟新聞》記者。在他看來，最后的20年，火柴廠從承包經(jīng)營、新產(chǎn)品轉(zhuǎn)型、到嘗試出口、引進外資，包括市場兼并、公司股改……雖然有起有落，但絕非窮途末路。

鼎盛：

工人干勁足 產(chǎn)量飛速增

始建于1912年的泊頭火柴廠（以下簡稱泊火），在今年正好迎來它的百歲誕辰。只是往日紅火熱鬧的生產(chǎn)車間，如今都被貼上封條、大門緊鎖，廠區(qū)里也荒草叢生、羊糞滿地。

王維龍，1970年進廠，自1987年起連續(xù)17年擔任泊火廠長。在他眼里，泊火百年史上總共出現(xiàn)過兩次輝煌：新中國成立以后——1951年，以及1988年~1998年這十年。

泊火的近代輝煌正好始于王維龍上任廠長那年。

王維龍告訴《每日經(jīng)濟新聞》記者，1987年的火柴市場因為競相傾銷而很不樂觀，除了泊火以外，其他廠家?guī)缀醵荚谔潛p。鑒于此，他在1987年上任自寫承包書的時候，當即確定了“啟動市場、擴大市場、控制市場”三大戰(zhàn)略，并通過召開全國產(chǎn)銷聯(lián)營會，將價格提到了合理價位。

王維龍回憶道，1987年年產(chǎn)90萬件 （平均日產(chǎn)約2500件），1992年建廠八十周年確定的生產(chǎn)目標為日產(chǎn)4500件，1994年日產(chǎn)已達5500件，從1996年往后，歷史最高日產(chǎn)達7500件。

這樣飛速增長的生產(chǎn)規(guī)模是泊火輝煌的最好證明，1996年被譽為世界火柴大王的瑞典火柴集團的代表來廠參觀后，感慨道：“你們的生產(chǎn)設(shè)備雖然不是世界上最先進的，但是你們的管理和使用效果非常優(yōu)秀，你們的產(chǎn)量最大，你們應(yīng)是世界火柴大王。”

泊火的市場地位也在此期間得到迅速鞏固。做過多年銷售的老員工告訴《每日經(jīng)濟新聞》記者，1997年泊火市場已經(jīng)覆蓋國內(nèi)的北方大部分地區(qū)，東北地區(qū)達到黑龍江，西北覆蓋到新疆，南部市場也延伸至江蘇。

一位在廠40余年的老員工不無感慨地向記者描述彼時的情景，鑒于當時良好的激勵機制，在廠里最輝煌的時候，工人們本該8點鐘上班，實際上早晨6點就已經(jīng)就崗，開足馬力。財務(wù)科曾經(jīng)1個月中，有20天的銷售額日進60萬元……

轉(zhuǎn)型：

收購失敗 合資未果

事實上，在九十年代初，泊火最為輝煌、生產(chǎn)銷售都最為旺盛的時候，時任廠長王維龍就已經(jīng)意識到火柴成為“夕陽產(chǎn)業(yè)”，并開始考慮新產(chǎn)品轉(zhuǎn)產(chǎn)。

“1992年的市場是‘冷中求熱’，泊火爭取到了其他廠倒閉騰出來的市場空間。”王維龍接受《每日經(jīng)濟新聞》記者采訪時坦言，在保證增產(chǎn)的同時，1994年，泊火已經(jīng)采取“增產(chǎn)節(jié)約”運動，1996年則是“知難而進”。

記者在泊火建廠80周年 （時值1992年）的慶裝盒上看到一串清晰的介紹，“除生產(chǎn)普通安全火柴，旅游火柴、賓館飯店專用火柴、廣告火柴外，還生產(chǎn)刨花板系列產(chǎn)品，桌面、茶幾面、椅子面、玻璃鋼畫，吹塑工藝美術(shù)鏡，冰棍棒、各種包裝紙箱等產(chǎn)品。”不少老員工表示，泊火當時還生產(chǎn)過化妝品、防盜門等。

不過在王維龍看來，上述轉(zhuǎn)變都未能真正形成規(guī)模。而他最遺憾的，是“房地產(chǎn)”轉(zhuǎn)型開發(fā)未能成功。據(jù)他稱，當時泊頭火柴廠具有合法的開發(fā)資質(zhì)和正式的開發(fā)公司，又有相當?shù)膶I(yè)技術(shù)人員和基建隊伍，且擁有大量的土地資源，但因遇到阻力，規(guī)劃最終泡湯。

除了嘗試各種新產(chǎn)品轉(zhuǎn)型外，泊火還曾做過“走出去”的探索。

“1994年，一位南非客商來廠參觀后，有意和泊火合作在南非建廠。”王維龍回憶說，經(jīng)考察，在南非50支裝的火柴賣到0.9元/盒，瑞典自產(chǎn)200支裝的火柴賣到9元/盒，而當時國內(nèi)50支裝的普通火柴僅賣5分錢一盒，利潤相當可觀。但鑒于當時南非建廠的外交條件不成熟，又因?qū)Ψ绞袌龀霈F(xiàn)誠信問題，出口計劃告吹。

不過，1997年，合資事宜又現(xiàn)曙光。當時，泊頭火柴廠與世界最大的火柴集團“瑞典火柴集團”開始談判接洽，瑞典方面開出的合資條件是，出資7000萬元控股泊火70%的股份，而彼時泊火的生產(chǎn)性資產(chǎn)總額僅為5000多萬元，不僅可以獲得充足資金，還能引進先進的生產(chǎn)技術(shù)、管理經(jīng)驗，在王維龍看來，這是一筆相當劃算的生意。

然而，最后合作仍沒有成功，這也是王維龍回憶起和火柴廠共同經(jīng)歷的大半輩子中最“悔恨”之處。

改制：

市場萎縮 衰敗開始

談及泊火百年衰敗的開始，記者采訪的多位老領(lǐng)導、老員工都將其歸為1998年的產(chǎn)權(quán)股份改革。

王維龍回憶道，1998年，滄州市委、市政府決定大力推進企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度改革，使企業(yè)真正做到“政企分開”，成為“自主經(jīng)營、自負盈虧”的法人實體和市場競爭主體。泊火被選為第一批企業(yè)產(chǎn)權(quán)改革的試點單位。

這次改革對泊火全體員工震動很大，最直接的影響是，他們都將由原來的 “國有工人”轉(zhuǎn)化為 “合同工”。王維龍認為，火柴廠工人長期習慣于固有企業(yè)之中工作，思想保守，對股份制經(jīng)營有諸多的不適應(yīng)、不理解。

另一方面，火柴市場逐漸萎縮，產(chǎn)品前途暗淡無光。企業(yè)人員多，歷史包袱沉重……這一切，都為泊火后續(xù)的衰敗埋下重大隱患。

據(jù)了解，當時確定入股額度為：董事長80萬元，監(jiān)事會主席和總經(jīng)理30萬元，向下干部以此遞減類推，一般員工2000元，員工出資總額600萬元，企業(yè)配股1000萬元（由工資儲備列支），注冊資本1600萬元。泊頭火柴股份有限公司就這樣于1998年10月正式注冊成立。

對于此次改革，諸多老員工坦言，僅僅是股權(quán)結(jié)構(gòu)進行了變化，其他一切都沒變。同時，由于工人在收入上沒有什么增長，而公司的領(lǐng)導收入有了明顯增長（80萬分紅與2000元分紅相差400倍），導致了員工情緒上的極大不滿。

而這一次股改也暴露了頗多的問題，記者在舊廠區(qū)辦公樓看到的一份2005年10月22日的官方文件顯示，滄州市委、市政府要求公開公司領(lǐng)導班子成員1998年改制以來入股、撤資、股息分紅情況，并立即停止股息發(fā)放，公司領(lǐng)導班子成員以本公司擔保貸款而形成的股息純收益（時間為貸款形成股息之日至擔保解除之日）全部退回，并立即實施，杜絕此類問題的再次發(fā)生。

而據(jù)銷售老員工回憶，公司在大規(guī)模擴張的同時，沒有引入全新的銷售模式，也沒有改革激勵機制，公司的銷售部門也僅僅是維系之前的各省客戶關(guān)系，沒有開拓新的市場空間。加之市場萎縮，從而導致渠道梗塞，造成了產(chǎn)品的大量積壓，給公司的經(jīng)營困境埋下了隱患。

“產(chǎn)量提高了，經(jīng)營沒改變，加上生產(chǎn)成本上漲，只有通過消化庫存的辦法來‘變相贏利’，分紅繼續(xù)。”老員工說，股改以后，這一切損失都將由公司自己買單。

王維龍也坦承，自1996年發(fā)生的一起“質(zhì)量事故”后，因遭遇退貨，公司有了三十多萬件的高額庫存。在此次事件中，公司的市場也被搶占了約三分之一，可謂損失慘重。這一切都讓百年泊火走上了下坡路。

1997年，中央經(jīng)濟工作會議指出中國工業(yè)發(fā)展要走集團化的道路，此后，泊頭火柴廠分別以80萬元和50萬元收購了安慶火柴廠和臨西火柴廠。

對于這一次收購，王維龍向《每日經(jīng)濟新聞》記者表示，這兩家收購對象是經(jīng)過嚴格篩選的，既可以提高泊頭火柴廠在生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備上的不足，又可以為占領(lǐng)全國市場打下根基。但可惜的是，由于管理干部素質(zhì)跟不上形勢的需要，以及火柴市場的繼續(xù)惡化等其他因素，兩三年后，泊頭火柴廠即放棄了對兩廠的管理權(quán)，又將兩廠交予當?shù)卣庸堋?/p>

落幕：

虧損停產(chǎn) 終至退出

在王維龍的記憶里，2002年火柴行業(yè)走入了最低谷。

即便用工費用低廉、幾乎無稅費的私人小火柴廠也覺得難以維持。泊頭火柴廠雖然實力雄厚，但是在稅費、用工、市場價格等諸多不平衡的環(huán)境下競爭也很艱難。于是出現(xiàn)了冬季三個多月停產(chǎn)，整體虧損335萬元 （包括多列支的醫(yī)療費用）的情況。

2005年底，應(yīng)職工要求，企業(yè)重新選舉了股東代表并進行了領(lǐng)導班子換屆選舉，除董事長繼續(xù)留任以外，其余幾乎全部更換?？墒?，這次換屆后，依舊沒有改變企業(yè)的混亂現(xiàn)狀，虧損繼續(xù)加大。

“2006年又在火柴市場非常好的形勢下錯誤地決定清算或破產(chǎn)。”為此，王維龍顯得非常痛惜，他表示，辭任董事長一職以后，他實際依然兼任黨委書記，同時算是最大股東。

2006年企業(yè)停產(chǎn)后，清算工作一拖再拖，企業(yè)也因此越虧越嚴重，直到2010年才進入破產(chǎn)程序，“如果當時及時清算重組，企業(yè)可以利用當時的大好時機，也會像小火柴廠一樣得到發(fā)展。”王維龍無奈感嘆道。

不過，對于王維龍的后期領(lǐng)導，在一些老領(lǐng)導、老員工中同樣存在爭議。不少老員工評價，1987年，王維龍以82.7%的高額選票當選廠長之初，確實扎實肯干，讓全廠上下都很信服。但后來由于“人財物、產(chǎn)供銷”權(quán)力高度集于一身，出現(xiàn)了領(lǐng)導“家長制”作風，在一些決策上也曾引起了很大非議。包括1996年在任時的“質(zhì)量問題”就是管理失控。

據(jù)《每日經(jīng)濟新聞》記者走訪了解，在2004~2006年，員工因為各種待遇及公司土地出賣問題不滿，出現(xiàn)幾次停工事件。對于后續(xù)停產(chǎn)虧損的幾千萬資金去向也產(chǎn)生質(zhì)疑。

據(jù)了解，1998年改制之初，經(jīng)過上級機關(guān)的資產(chǎn)評估，當時泊頭火柴廠生產(chǎn)性凈資產(chǎn)及土地開發(fā)成本合計為5569.66萬元，非生產(chǎn)性資產(chǎn)573.31萬元。

記者在廠區(qū)辦公樓看到一份以公司口吻答復的 《職工意見解答》，針對職工就工廠幾千萬花費的答復稱：第一是企業(yè)連續(xù)幾年每年停產(chǎn)幾個月，每停產(chǎn)一個月，需發(fā)放工資、養(yǎng)老金、失業(yè)金等100萬左右，連續(xù)幾年花去1000余萬元。二是由于原材料漲價及小廠沖擊，火柴價格上不去，企業(yè)近年虧損所致，但最后以審計結(jié)果為準。

同時另一份由滄州市政府在2005年10月發(fā)出的官方文件指出：“此次停工的主要原因與公司黨政領(lǐng)導班子不能認真依照 《公司法》、《公司章程》行使管理公司的職能，沒有使廣大股東充分享受法律賦予的權(quán)力有著直接關(guān)系，責成公司黨政領(lǐng)導班子深刻反思，改正工作中的缺點和錯誤。”當時領(lǐng)導班子的管理漏洞，從政府處理意見中可見一斑。

據(jù)《每日經(jīng)濟新聞》記者了解，至今，泊鎮(zhèn)上依然存活著四五家私營小火柴廠。事實上，全國各地也存在著大大小小的私營火柴企業(yè)，泊火倒閉留下的市場空間已被它們填補?；鸩袷袌霾⑽锤F途末路?；蛟S正如王維龍所說，摒棄這些 “人為”、“體制”因素，也許，故事的結(jié)局真的可以重新改寫。