每經(jīng)評(píng)論員 葉檀

馬蔚華是相當(dāng)稱職的銀行家，現(xiàn)在，他要離開一手帶大、打上深刻馬氏烙印的招行。2010年6月，馬蔚華留任了一次，如果馬蔚華是民營(yíng)銀行行長(zhǎng)，大概還會(huì)繼續(xù)做下去。

效率與信用，是銀行家之所以成為銀行家的標(biāo)志。在中國(guó)的銀行業(yè)，招行是國(guó)內(nèi)外公認(rèn)的一家好銀行，創(chuàng)造了足以令中國(guó)驕傲的銀行業(yè)奇跡，雖然沒有引入外部戰(zhàn)略投資者，效率卻令人刮目相看，連續(xù)四年榮膺“世界25家最佳資本利潤(rùn)率銀行”，這一指標(biāo)比很多大而無(wú)當(dāng)?shù)脑u(píng)比，更直擊效率本質(zhì)。有人甚至設(shè)想，“如果把交通銀行、中國(guó)銀行托管給招商銀行的管理團(tuán)隊(duì)，也許是一個(gè)成本和代價(jià)最小的改革”，讓招行在資本市場(chǎng)上演蛇吞象，以銀行管理的優(yōu)質(zhì)基因取代那些劣質(zhì)基因，完全符合資本市場(chǎng)優(yōu)化資源配置的宗旨。

近五年，招行以及馬蔚華本人開始被人詬病，激烈的同質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致零售等方面優(yōu)勢(shì)不再，2004年招行第一次轉(zhuǎn)型，經(jīng)歷了年超過(guò)50%的復(fù)合增長(zhǎng)；2009年招行經(jīng)歷了首次的負(fù)增長(zhǎng)后，開始發(fā)力二次轉(zhuǎn)型。如今，轉(zhuǎn)型尚未顯山露水，其中小企業(yè)貸款、網(wǎng)絡(luò)銀行還沒有到收獲期。

并購(gòu)永隆銀行被質(zhì)疑在境外高價(jià)并購(gòu)，錯(cuò)估市場(chǎng)價(jià)格——2008年5月，招行以193億港元收購(gòu)永隆銀行53.1%的股份，創(chuàng)下了自2001年新加坡星展銀行收購(gòu)道亨銀行以來(lái)香港銀行業(yè)最昂貴的一次收購(gòu)。尖銳的質(zhì)疑是，馬蔚華是否廉頗老矣？能否對(duì)得起他的高薪和股票期權(quán)？

有趣的是，招行是相對(duì)本土化的銀行，卻是最具國(guó)際色彩、境外本土文化的銀行。在今年4月舉辦的博鰲亞洲論壇上，馬蔚華回應(yīng)：招行要實(shí)行的是徹底的國(guó)際化，如招行紐約分行一半員工是“老外”，拒絕了洛杉磯聯(lián)合銀行的并購(gòu)邀請(qǐng)，他們不想兼并不存在互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)、范圍不出唐人街的銀行，聯(lián)合銀行最終倒閉。雖然收購(gòu)永隆銀行的質(zhì)疑并未結(jié)束，2013年結(jié)束五年整合期的永隆銀行拿出合格成績(jī)單：永隆銀行的資產(chǎn)總額、存款總額、貸款總額年復(fù)合增長(zhǎng)率分別超過(guò)15%、12.6%和23%，凈利潤(rùn)年復(fù)合增長(zhǎng)率超過(guò)34%，各項(xiàng)指標(biāo)均高于香港同業(yè)的平均水平。兼并永隆銀行是戰(zhàn)略上策，而永隆銀行的業(yè)績(jī)說(shuō)明技術(shù)上已接近成功，所有銀行界人士都看到了人民幣國(guó)際化的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，各種境外金融機(jī)構(gòu)的并購(gòu)層出不窮，并購(gòu)永隆銀行不貴。

中國(guó)銀行業(yè)面臨新的轉(zhuǎn)型，招行面臨新轉(zhuǎn)型，利率市場(chǎng)化與匯率市場(chǎng)化，是對(duì)所有銀行的現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)。哪家銀行可以進(jìn)入高息企業(yè)，同時(shí)還能管控住風(fēng)險(xiǎn)，哪家銀行就能贏；哪家銀行能夠成功的國(guó)際化，成為金融領(lǐng)域的華為，誰(shuí)就能贏。

在某些業(yè)內(nèi)人士看來(lái)，信用卡市場(chǎng)與零售市場(chǎng)的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)逐漸遠(yuǎn)離，此言為之過(guò)早?，F(xiàn)在的贏利數(shù)據(jù)體現(xiàn)不出未來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，現(xiàn)在的各領(lǐng)域布局，也沒有到收獲時(shí)期。各銀行發(fā)力中小企業(yè)，占得先機(jī)應(yīng)該包括風(fēng)險(xiǎn)控制，而所有這些在瘋狂的擴(kuò)張期，無(wú)法體現(xiàn)出來(lái)。

馬蔚華將二次轉(zhuǎn)型理解為 “主要是管理體制的轉(zhuǎn)型”，將資本管理提到重要位置，降低資本消耗、提升資本利用效率、加強(qiáng)風(fēng)控管理。與此同時(shí)，招行分離大中型企業(yè)和小微企業(yè)業(yè)務(wù)，將支行的大中型企業(yè)業(yè)務(wù)收到總行或分行，支行專做小微企業(yè)，將蘇州小貸中心的模式在全國(guó)推廣；二是將500萬(wàn)元以下的小微信貸納入招行零售條線。與其他企業(yè)相比，招行在小微企業(yè)貸款方面的起步不算早，邁步不算快。馬蔚華希望通過(guò)風(fēng)控之后批量對(duì)小微企業(yè)貸款降低成本，通過(guò)移動(dòng)支付等互聯(lián)網(wǎng)金融手段降低成本。

二次轉(zhuǎn)型比的不是速度，而是內(nèi)力。中國(guó)銀行業(yè)改革到了利率與匯率市場(chǎng)化的深水區(qū)，如果說(shuō)一次轉(zhuǎn)型如初學(xué)武藝，以快以大以漂亮為上，那么，二次改革以制度、風(fēng)控與長(zhǎng)遠(yuǎn)的競(jìng)爭(zhēng)力為上。比拼內(nèi)力階段不好看，不漂亮，卻是成就大師的必經(jīng)途徑。

馬蔚華離任，把遺憾與希望都留給了繼任者。傳聞繼任者為低調(diào)的田惠宇，稔熟中國(guó)金融運(yùn)作，有海歸背景，對(duì)于金融國(guó)際交流與零售業(yè)務(wù)都不陌生。有一點(diǎn)可以肯定，如果沒有執(zhí)行力，田惠宇不可能獲得具有執(zhí)行力的領(lǐng)導(dǎo)人的青睞。

今年3月26日，馬蔚華在接受媒體采訪時(shí)曾表示，“我是一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，只要股東和董事會(huì)愿意，我會(huì)一直干下去。”馬蔚華先生過(guò)謙了，他是中國(guó)土壤中能夠孕育出的優(yōu)秀銀行家，與民國(guó)時(shí)期的張公權(quán)、陳光甫等銀行家們一脈相承。