目前，多個地方的國企國資改革都在大力提倡建立國資運(yùn)營平臺。觀察人士認(rèn)為，建立國資運(yùn)營平臺首要是去行政化，實(shí)現(xiàn)真正意義上的政企分開。

一直以來，對于國資委管理國有資產(chǎn)的方式，有三種路徑被業(yè)內(nèi)廣泛討論。一是通過集團(tuán)公司間接持有上市公司股權(quán)，二是通過國有資本經(jīng)營公司間接持有上市公司股權(quán)，三是直接持股。

目前普遍實(shí)行的是第一種模式。在這種模式下，央企主營業(yè)務(wù)整體上市后，留下的集團(tuán)空殼不但會增加管理鏈條，而且會成為不同集團(tuán)之間國有資本流動的障礙。而國資委一直探索多年的直接持股，雖然有助于解決上述問題，但會模糊出資人和監(jiān)管者界限，使國資委陷入關(guān)聯(lián)交易、民事訴訟等一系列法律糾紛之中。三中全會最終確定的變資產(chǎn)管理為資本管理，并建立若干資本運(yùn)營公司，實(shí)際上給上述三種方案的爭論以一錘定音。

國資運(yùn)營平臺的建立類似于打造中國版的淡馬錫運(yùn)營模式。新加坡淡馬錫模式可以概括為“國家控股、公司化運(yùn)作、集團(tuán)化管理、資本平臺運(yùn)營”。核心是政企分開，目標(biāo)是國有資本增值，手段是市場化運(yùn)作。其治理結(jié)構(gòu)，是新加坡財(cái)政部作為股東任命董事會部分成員，董事會內(nèi)部還有其他董事。這樣在淡馬錫公司內(nèi)部，就避免了政府干預(yù)，為董事會治理留下空間。

淡馬錫控股公司，則完全由董事會根據(jù)市場化邏輯，擇優(yōu)選擇優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人。在管理中，淡馬錫與控股子公司之間始終保持“一臂之距”，只關(guān)心績效結(jié)果，不干預(yù)經(jīng)營過程，淡馬錫及其控股公司也不因有政府背景而能獲得任何壟斷資源。

就好像足球俱樂部恒大一樣，未來中國國資管理體制可以比作是“一個老板+幾個教練+若干運(yùn)動員”。其中，國資委相當(dāng)于老板許家印，資本運(yùn)營公司相當(dāng)于里皮，恒大隊(duì)員則是若干實(shí)體企業(yè)。在這一體制下，里皮由許家印任免，但許家印不應(yīng)過多干預(yù)里皮對恒大隊(duì)員的選擇和管理，三者各司其職，不能越界。

由于歷史和體制上的原因，我國國資改革要做到這一點(diǎn)，需要在執(zhí)行層面做足功課。淡馬錫模式在新加坡這個城市國家能夠成功，放到960萬平方公里的中國，卻有南橘北枳的風(fēng)險(xiǎn)。原因就在于如同足球俱樂部的目標(biāo)非常明確：奪冠。換句話說，即國資運(yùn)營平臺要追求國有資本利益的最大化。但在中國，由于國情復(fù)雜，很多國企就是從政府部門演變過來，承擔(dān)了很大的公益保障職能。這也正是國資改革以地方試點(diǎn)，要分類先行的主要原因。但將公益性和競爭性劃分清楚之后，中國版淡馬錫就能成功了嗎？答案仍需加上諸多前置條件。

如果中國的混合所有制只停留在實(shí)體經(jīng)營公司，而不是資本運(yùn)營公司層面，那就很難實(shí)現(xiàn)國有資本運(yùn)營公司層面的董事會治理。政府通過對國有資本運(yùn)營公司的人員任免，來干預(yù)下級實(shí)體企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)，也就會大大增加。

如果不能做到職業(yè)經(jīng)理人的完全市場化選聘，那么企業(yè)運(yùn)作也必然難以完全依照市場化規(guī)律運(yùn)行。以中央企業(yè)為例，截至目前中組部仍舊對50余家央企的主要負(fù)責(zé)人擁有任免權(quán)，剛剛公布的上海國資改革方案中，也只提到了國企副職進(jìn)行市場化選聘。實(shí)際上，既然由管人管事管資產(chǎn)過渡到管資本，那么對于國企特別是競爭性國企職業(yè)經(jīng)理人的選聘，政府就不應(yīng)該再過多干預(yù)。

幾十年來國有企業(yè)改來改去，國有企業(yè)管理體制也幾經(jīng)變革，但始終拿不準(zhǔn)政府與企業(yè)的邊界，許多中國國資改革的獨(dú)有問題如果解決不好，那么中國版淡馬錫的嘗試，不排除出現(xiàn)淮南為橘、淮北為枳的尷尬局面。（本報(bào)記者 王穎春）