每經(jīng)編輯 每經(jīng)記者 王霞 發(fā)自上海    

每經(jīng)記者 王霞 發(fā)自上海

隨著公司最新5年戰(zhàn)略的發(fā)布，上海家化正式進入謝文堅時代。昨日（6月10日），《每日經(jīng)濟新聞》記者（以下簡稱NBD）對話了謝文堅。

NBD：上海家化宣布了5年戰(zhàn)略，這個戰(zhàn)略是如何制定的？

謝文堅：我來公司之后跟50位高管溝通上海家化的戰(zhàn)略是什么，很多人講不清楚，或者很多表達得不一樣，說明很多方向性的東西沒有聚焦，會造成資源分散。我們引進貝恩咨詢公司最重要的是提供方法論，做戰(zhàn)略要靠自己的模型，貝恩派團隊進來后，家化有80位員工參與，花了4個半月對家化做了梳理，對市場做了分析，對未來發(fā)展做了戰(zhàn)略。

NBD：未來5年營收120億元目標，這個數(shù)字依據(jù)什么制定的？

謝文堅：這個120億元的目標，包括了企業(yè)的品牌目標100億元，我們預(yù)測未來5年的年增速為12%，家化的復(fù)合增長率在22%~23%，另外20億元來自并購。目前家化市場份額排名第十，前面的是聯(lián)合利華、寶潔、歐萊雅等外資企業(yè)，我們希望到2018年，家化的市場份額提升到第五位。

前面提到20億元的并購并不是說只是買20億元的銷售收入進來，我們要利用核心競爭力，把一些品牌、品類引進后放大。

NBD：新戰(zhàn)略對品牌做了一些調(diào)整，是基于怎樣的考慮？品牌調(diào)整后相關(guān)資源和人員有怎樣的安排？

謝文堅：我們在打造核心競爭力，也就是聚焦有優(yōu)勢的企業(yè)，找到有競爭優(yōu)勢的地方，分析現(xiàn)有能力和未來趨勢。我認為家化的核心競爭力在四個方面：中國文化差異化體系、渠道覆蓋和掌控能力、對市場快速反應(yīng)、互聯(lián)網(wǎng)新媒體的充分利用。目前我們有兩大超級品牌，雙妹、玉澤等品牌將重新梳理，合并到到佰草集事業(yè)部。另外公司成立了大眾消費品事業(yè)部，合并事業(yè)一部和三部。

在專營店渠道，我們停掉了恒妍品牌，但并不等于放棄這個渠道，我們將建立適合專營店模式的模型，比如佰草集一個系列產(chǎn)品進入專營店并設(shè)立專柜，高夫也在專營店有售。

NBD：6月9日上海家化股權(quán)激勵第二次解鎖，未來是不是還會推出股權(quán)激勵政策？公司在留住人才方面會有何措施？

謝文堅：現(xiàn)在經(jīng)理級以上員工的待遇是基本工資+獎金，不包括長期獎勵。我們比市場平均水平低了30%~60%。根據(jù)不同工種，如果加上股權(quán)激勵，我們總的收入要比市場平均翻一番。

目前的長期獎勵還有一個問題：我們是3年做一次股權(quán)激勵，每年解鎖一次，中間加入的人很難拿到，很難吸引人才。我們現(xiàn)在找到一家國際有名的公司梳理整個職級標準，對照市場給不同職級員工制定薪酬。其中的長期獎勵，對留用員工非常重要。未來公司一定會做長期激勵，甚至擴大覆蓋面，這種激勵政策也是上海家化的核心競爭力之一。