企業(yè)在遭遇某種形式的市場(chǎng)變化和技術(shù)變革時(shí)，為什么無法繼續(xù)保持它們的行業(yè)領(lǐng)先地位。這里所說的不是普通企業(yè)的失敗，而是一些領(lǐng)先企業(yè)（那些曾讓許多管理者艷羨不已且竟相效仿的，因其優(yōu)秀的創(chuàng)新和執(zhí)行能力而聞名遐邇的企業(yè)）的失敗。

當(dāng)然，導(dǎo)致領(lǐng)先企業(yè)失敗的原因有很多，其中包括官僚主義橫行、傲慢自大、管理隊(duì)伍老化、規(guī)劃不當(dāng)、投資短視、技能和資源不足，以及單純的時(shí)運(yùn)不濟(jì)。我們要說的并不是存在上述問題的企業(yè)，而是那些管理良好，銳意提高競(jìng)爭(zhēng)力，認(rèn)真傾聽客戶意見，積極投資新技術(shù)研發(fā)，卻仍然喪失了市場(chǎng)主導(dǎo)地位的企業(yè)。

這些看上去無法解釋的失敗，就發(fā)生在那些發(fā)展迅速的行業(yè)，也發(fā)生在發(fā)展緩慢的行業(yè)；既發(fā)生在那些建立在電子技術(shù)基礎(chǔ)上的行業(yè)，也發(fā)生在那些建立在化學(xué)和機(jī)械技術(shù)基礎(chǔ)上的行業(yè)；既發(fā)生在制造業(yè)，也發(fā)生在服務(wù)業(yè)。

同樣，例如，西爾斯一羅巴克公司（簡(jiǎn)稱西爾斯公司）就曾在幾十年間被認(rèn)為是世界上管理最為靈活的企業(yè)。在它的黃金時(shí)期，西爾斯公司的銷售額占全美零售總額2%以上的份額。

該公司率先進(jìn)行的多項(xiàng)創(chuàng)新，對(duì)當(dāng)今最受推崇的零售商的成功起到了至關(guān)重要的作用，這其中就包括供應(yīng)鏈管理、店鋪品牌、目錄零售和信用卡銷售。西爾斯公司管理模式的受推崇程度，在以下這段引自《財(cái)富》雜志的文字中表現(xiàn)得一覽無余：西爾斯是怎么做到的？

從某種程度上說，它最吸引人的部分就在于，這其中根本就沒有什么訣竅。西爾斯既沒有玩太多花招，也沒有放空炮。相反，公司里的每一個(gè)人似乎都在自然而然地做著正確的事情。而最終的結(jié)果就是，西爾斯成為了一個(gè)卓越的行業(yè)龍頭企業(yè)。

但今天已經(jīng)沒有人會(huì)這樣評(píng)價(jià)西爾斯公司了。不知是出于什么原因，西爾斯公司完全忽視了折扣零售和家居中心的出現(xiàn)。在目錄零售這種商業(yè)模式迅速發(fā)展的今天，西爾斯公司已經(jīng)無緣參與其中。人們已經(jīng)開始質(zhì)疑它的零售運(yùn)營(yíng)將何以為繼。

一位評(píng)論員曾指出：“西爾斯雖然有17億美元的重組資金，但它早在1992年就已經(jīng)虧損了13億美元。西爾斯的傲慢自大使它對(duì)發(fā)生在美國市場(chǎng)的基本變化熟視無睹。”

另一位評(píng)論家則抱怨說：西爾斯已經(jīng)成為投資者的心頭之痛。他們只能眼睜睜地看著它的股價(jià)一路下跌，所有有關(guān)情況已經(jīng)好轉(zhuǎn)的承諾都淪為一紙空文。西爾斯陳舊的營(yíng)銷方式（大量銷售迎合大眾口味的、中間價(jià)位的商品和服務(wù)）已不再具有競(jìng)爭(zhēng)力。

毫無疑問，持續(xù)令人失望的表現(xiàn)，不斷重復(fù)卻從未實(shí)現(xiàn)的有關(guān)情況好轉(zhuǎn)的預(yù)測(cè)，都已經(jīng)降低了西爾斯的管理層在金融界和商業(yè)界的公信力。

令人大感意外的是，西爾斯公司受到潮水般贊譽(yù)的時(shí)期（20世紀(jì)60年代中期），恰好是它忽略了折扣零售和家居中心這些新型知名耐用品市場(chǎng)營(yíng)銷模式（正是這些成本更低的營(yíng)銷模式，最終使西爾斯公司喪失了其核心特許經(jīng)營(yíng)權(quán)）正在悄然崛起的時(shí)期。

在西爾斯公司被譽(yù)為世界上管理最好的企業(yè)之一的同時(shí)，它卻讓維薩卡（Visa）和萬事達(dá)卡（MasterCard）搶占了很長(zhǎng)時(shí)間，在率先將信用卡用于零售業(yè)支付這一方面建立起來的領(lǐng)先地位。

像零售業(yè)一樣，許多領(lǐng)先的計(jì)算機(jī)制造商都曾被譽(yù)為世界上管理最好的企業(yè)，并被許多記者和企業(yè)管理學(xué)者樹立為所有企業(yè)都應(yīng)學(xué)習(xí)的典范。但幾年后，風(fēng)云突變，評(píng)論家們又給我們描繪了一個(gè)完全不同的數(shù)字設(shè)備公司。

和西爾斯公司一樣，在數(shù)字設(shè)備公司的案例中，最終導(dǎo)致其失敗的決策正是它在廣受贊譽(yù)、并被稱為管理靈活的企業(yè)時(shí)做出的。在數(shù)字設(shè)備公司被稱為優(yōu)秀管理企業(yè)的典范的同時(shí)，它卻忽略了臺(tái)式計(jì)算機(jī)的出現(xiàn)，并在幾年后自食其果。

西爾斯公司和數(shù)字設(shè)備公司都是令人矚目的公司。施樂公司曾長(zhǎng)期統(tǒng)治復(fù)印機(jī)市場(chǎng)，它生產(chǎn)的普通紙復(fù)印機(jī)被廣泛應(yīng)用于復(fù)印量較大的大型復(fù)印室。但施樂公司錯(cuò)失了小型臺(tái)式復(fù)印機(jī)市場(chǎng)帶來的發(fā)展和贏利機(jī)遇，最終只占據(jù)了很小一部分市場(chǎng)份額；

盡管小型鋼鐵廠目前占據(jù)了北美鋼鐵市場(chǎng)40%的份額，這其中包括該地區(qū)幾乎所有的鋼筋、棒材和結(jié)構(gòu)鋼市場(chǎng)份額，但截至1995年，不管是在美洲、亞洲，還是歐洲，沒有任何一家綜合性鋼鐵企業(yè)建立了使用小型鋼鐵廠技術(shù)的工廠。在30家纜索挖掘機(jī)制造商中，只有4家成功度過了該行業(yè)長(zhǎng)達(dá)25年的液壓挖掘技術(shù)過渡期。

正如我們所看到的那樣，在遇到破壞性技術(shù)變革和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)變化時(shí)，遭遇失敗的領(lǐng)先企業(yè)數(shù)量非常多。如果只是粗略地進(jìn)行分析，似乎從中找不到導(dǎo)致它們失敗的變革的模式。在某些情況下，新技術(shù)在很短的時(shí)間內(nèi)就會(huì)席卷整個(gè)行業(yè)；而在某些情況下，技術(shù)過渡期則長(zhǎng)達(dá)數(shù)十年。

在一些情況下，新技術(shù)非常復(fù)雜，研發(fā)成本高昂i而在另一些情況下，具有重大影響的技術(shù)只是簡(jiǎn)單地由領(lǐng)先企業(yè)的現(xiàn)有技術(shù)擴(kuò)展而成。但所有失敗案例都具有一個(gè)共同點(diǎn)，那就是導(dǎo)致企業(yè)失敗的決策，恰好是在領(lǐng)先企業(yè)被廣泛譽(yù)為世界上最好的企業(yè)時(shí)做出的。

有兩種方法可用于解決這一悖論。一種解釋方法可能是：諸如數(shù)字設(shè)備公司、IBM公司、蘋果公司、西爾斯公司、施樂公司和比塞洛斯一伊利公司（Bucvrus Erie）等企業(yè)，它們實(shí)際上一直管理不善。這些企業(yè)之所以能夠獲得成功，可能是因?yàn)樗鼈冞\(yùn)氣好，而且幸運(yùn)地遇上了好時(shí)機(jī)。

它們最終在經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)危機(jī)時(shí)遭遇失敗，則可能是因?yàn)樗鼈兊暮眠\(yùn)氣已經(jīng)到頭。也許是吧。但另一種解釋是，這些遭遇失敗的企業(yè)的管理已經(jīng)做到了極致，但它們?cè)诖螳@成功之后做出決策的方式，卻最終埋下了它們?nèi)蘸笫〉姆N子。