每經(jīng)編輯 每經(jīng)記者 孫衛(wèi)濤 發(fā)自北京    

每經(jīng)記者 孫衛(wèi)濤 發(fā)自北京

1月8日上午，在青島舉行的海爾互聯(lián)網(wǎng)模式創(chuàng)新國際研討會上，海爾集團輪值總裁周云杰對包括《每日經(jīng)濟新聞》在內(nèi)的媒體透露，2014年海爾集團全球營業(yè)額預計實現(xiàn)2007億元，同比增長11%；預計實現(xiàn)利潤150億元，同比增長39%，利潤增幅是收入增幅的3倍。

值得注意的是，2014年海爾集團線上交易額實現(xiàn)548億元，同比增長2391%，這一銷售額開始比肩2013年京東商城凈營收693億元。

不少業(yè)內(nèi)人士認為，海爾能取得如此成績，正是得益于集團的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。在研討會上，海爾集團董事局主席兼首席執(zhí)行官張瑞敏再提轉(zhuǎn)型新思路，海爾要打造投資驅(qū)動平臺和用戶付薪平臺。

線上交易548億，同比增2391%/

在海爾集團2007億元的營業(yè)額中，線上交易實現(xiàn)548億元，同比增2391%。海爾集團有關(guān)人士表示，線上交易主要來自海爾商城、日日順商城和巨商匯三種渠道。海爾商城是海爾集團官方網(wǎng)上商城，提供新品首發(fā)、產(chǎn)品定制等差異化服務，目前覆蓋全國2558個區(qū)縣；日日順商城2013年9月成立，為用戶提供在線的家居設計、互動體驗、產(chǎn)品定制、送裝同步等一站式家居解決方案；巨商匯是2014年8月新成立的B2B電子商務平臺。

未來海爾將繼續(xù)加大電商方面的探索。據(jù)透露，目前海爾也在籌劃跨界電商的事宜。

海爾電子商務有限公司CEO楊勵耕在接受 《每日經(jīng)濟新聞》記者采訪時舉例說，2010年剛開始做“雙十一”的時候，海爾商城大約2000筆訂單，但送貨送了1個月，差點把公司搞崩潰；到了2014年“雙十一”，海爾商城接了30萬訂單，但是7天內(nèi)送貨率達到了95%以上。“為什么能有這樣的改變，就是組織模式的變革，因為物流公司成為小微之后激發(fā)了積極性，如果做不好就選擇別的快遞公司，他們就要失業(yè)?！睏顒罡f。

從海爾集團旗下兩家上市公司青島海爾（600690，SH）和海爾電器 （01169，HK）2013年的財務數(shù)據(jù)可以看出，集團冰箱、洗衣機、空調(diào)等核心業(yè)務開始出現(xiàn)增長放緩的趨勢。當然，這是整個家電行業(yè)都面臨的問題，所以包括海爾、格力和美的等白電巨頭都在進行改革。

北京大學教授胡泳表示，當前家電產(chǎn)業(yè)已經(jīng)遇到了一個重要瓶頸，那就是任何企業(yè)都不可能依靠單純的產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新來解決增長乏力的問題，必須要通過組織架構(gòu)的變革來解決。

張瑞敏在上述研討會上表示，互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶個性化、市場碎片化，整齊劃一的組織一定會被顛覆，因為互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)讓消費者掌握的信息比企業(yè)更多。現(xiàn)在海爾的改革就是將中間層去掉，沒有層級關(guān)系，只有平臺主、小微主和創(chuàng)客三種人。這三種人都圍著用戶轉(zhuǎn)，小微企業(yè)加上社會資源就變成了具有很多并聯(lián)平臺的生態(tài)圈，海爾則從制造產(chǎn)品的加速器變成孵化創(chuàng)客的加速器。

據(jù)海爾集團此前透露的信息，2013年裁掉1.6萬名員工，2014年又裁員1萬人，主要面向中層管理人員。

張瑞敏欲“把航母拆成一艘艘軍艦”/

張瑞敏表示，要立足互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)必須轉(zhuǎn)變?yōu)槠脚_，以開放包容的姿態(tài)吸引全球一流的資源，當前海爾聚焦的目標是建設投資驅(qū)動平臺和用戶付薪平臺。

所謂“投資驅(qū)動平臺”，是指把企業(yè)從管控型組織變成一個投資平臺，不再有各種部門和事業(yè)部，通通變成創(chuàng)業(yè)團隊，公司與這些團隊之間是股東和創(chuàng)業(yè)者的關(guān)系?！坝脩舾缎狡脚_”是指創(chuàng)客的薪酬由用戶說了算，從企業(yè)付薪到用戶付薪，要求創(chuàng)客們不僅要找到自己的用戶，還要通過交互去創(chuàng)造持續(xù)引爆的路徑。

張瑞敏打了一個比喻說，海爾原來是一艘航空母艦，現(xiàn)在需要把它拆掉，變成一艘艘軍艦，然后再把這些軍艦組成一個聯(lián)合艦隊，海爾的小微公司好比聯(lián)合艦隊的軍艦。

事實上，像海爾這樣的大型企業(yè)進行轉(zhuǎn)型改革，沒有風險是不可能的。海爾采用扁平化的管理模式變革，雖然在國際上也有小企業(yè)采用，但并沒有大企業(yè)成功的案例。

此前，張瑞敏提及與IBM原董事長郭士納的一次交流經(jīng)歷。他把海爾集團改革的管理模式講給郭士納聽，但后者說“在IBM的時候，我朝思暮想的一件事也是扁平化，但始終沒有做，為什么？因為整個系統(tǒng)要變，涉及到二十幾萬人，一旦出事整個企業(yè)蕩然無存。”

家電產(chǎn)業(yè)專家劉步塵對《每日經(jīng)濟新聞》記者表示，從某種程度上來說，海爾的改革是降低公司的風險，但同時加大了員工的風險。張瑞敏也承認風險的存在，所以允許試錯。張瑞敏表示，這就是試錯的度的問題，創(chuàng)客小微是增量，即便失敗了對海爾也不會發(fā)生沖擊，而且轉(zhuǎn)型小微的前提是成熟一個做一個，不成熟就等等。

據(jù)記者了解，海爾集團從2005年開始互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型以來，截至2014年12月共創(chuàng)建212個小微企業(yè)。此前海爾透露的目標是，將8萬員工變成2000個自主經(jīng)營體，目前離預期還有很大的差距。