每經(jīng)編輯 每經(jīng)記者 李娜 發(fā)自成都    

◎每經(jīng)記者 李娜 發(fā)自成都

好的制度，需要好的土壤；基金公司事業(yè)部制存在爭(zhēng)議，并不是這個(gè)制度不好，而是因?yàn)閳?zhí)行制度背后需要面臨諸多問題，只有解決好這些問題，制度才能更順暢、高效。

所以，投資者在選擇事業(yè)部制的基金公司時(shí)，一定要擦亮眼睛，因?yàn)橹挥羞x擇那些在改制過程中合理地解決好相關(guān)問題的基金公司，才能做到1+1>2，使你購(gòu)買的基金產(chǎn)品凈值更有可能蹭蹭地往上躥。

基金公司事業(yè)部改制的浪潮襲來(lái)，今年以來(lái)，越來(lái)越多的基金公司被傳出將推行事業(yè)部制改革。對(duì)于公募、私募和券商而言，中歐基金的事業(yè)部改制具有很好的示范效應(yīng)，但是否放之四海而皆準(zhǔn)？

在不少基金公司人士眼中，中歐基金的事業(yè)部改制不具備普遍性，因?yàn)樾⌒突蛘咝禄鸸緵]有歷史負(fù)擔(dān)，體制和機(jī)制突破更為容易，目前采取事業(yè)部制的主要是這類公司。相對(duì)來(lái)說(shuō)，大中型基金公司存在歷史積累，內(nèi)部體制或者機(jī)制變革很難，尤其是大型基金公司。

據(jù)《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者梳理，在目前的事業(yè)部制改革大潮中，基金公司必須面對(duì)如下問題：基金公司股東是否支持；基金公司管理層是否有話語(yǔ)權(quán)；是否推出相應(yīng)的股權(quán)激勵(lì)；是否導(dǎo)入合伙制文化等。這些問題不解決好，基金公司的事業(yè)部改制很能實(shí)現(xiàn)在激勵(lì)中轉(zhuǎn)型發(fā)展。

問題一：

基金公司股東是否支持

基金公司的事業(yè)部改制，是一個(gè)基金公司股東進(jìn)行放權(quán)讓利的過程?；鸸竟蓶|不支持，事業(yè)部這種激勵(lì)制度的構(gòu)建基本上就化為泡影。“基金公司進(jìn)行事業(yè)部改制，首先一個(gè)問題是基金公司股東是不是國(guó)企背景，這個(gè)很關(guān)鍵。另外一個(gè)就是基金公司股東愿不愿意改的問題。只有這兩個(gè)問題都得以解決，事業(yè)部改制才有可能真正提上議程。”一家中型基金公司高層人士指出。

據(jù)了解，目前基金公司中有一部分股東層面具有國(guó)企背景，有的更是隸屬于地方國(guó)資委的下屬企業(yè)，而這也為基金公司實(shí)施事業(yè)部改制提供了一些阻礙。“畢竟，這會(huì)不會(huì)涉及到國(guó)有資產(chǎn)流失是個(gè)問題，如果出問題，誰(shuí)來(lái)負(fù)這個(gè)責(zé)任？有的基金公司事業(yè)部改制提了很久，始終沒有出具體方案，也跟其股東的國(guó)有企業(yè)背景有一定的關(guān)系。”上述基金公司高層人士進(jìn)一步分析表示。

滬上一位資深基金經(jīng)理表示，“股東方具有國(guó)企背景的基金公司，還要面臨的問題是當(dāng)公司股東的高層發(fā)生更替時(shí)，新任領(lǐng)導(dǎo)是否承認(rèn)此前推出的改革機(jī)制。”

縱觀目前實(shí)施事業(yè)部改革的基金公司，大多數(shù)都不具備國(guó)企股東背景,如中歐基金。融通基金也認(rèn)為自己之所以能開展協(xié)同事業(yè)部制，首先一個(gè)原因是兩家股東都沒國(guó)企背景，相對(duì)而言體制突破更便利。

即便是基金公司股東沒有國(guó)企背景的煩惱，仍要面臨的問題是股東愿不愿意進(jìn)行事業(yè)部改革。接受《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者采訪的多位基金業(yè)人士表示，事業(yè)部改制的最大問題在于要讓公司股東的經(jīng)營(yíng)理念轉(zhuǎn)變，從原有單純享有牌照的制度紅利時(shí)代轉(zhuǎn)向以人才為根本、培養(yǎng)公司核心競(jìng)爭(zhēng)力。

事業(yè)部制度的改革需要股東讓渡一部分利益，這是公司利潤(rùn)實(shí)施再分配的過程。

據(jù)了解，融通基金在內(nèi)部資源分配上會(huì)劃分四個(gè)部分，股東、投研、市場(chǎng)、高管+中后臺(tái)，這個(gè)也體現(xiàn)出分配先后順序。大中型基金公司進(jìn)行體制改革，股東的支持是第一位的。

問題二：

管理層團(tuán)隊(duì)是否有話語(yǔ)權(quán)

除去股東背景外，管理層團(tuán)隊(duì)在基金公司事業(yè)部改制中也起著十分重要的作用。“管理層是否強(qiáng)勢(shì)，直接決定基金公司事業(yè)部改制能否推動(dòng)。有能力的管理層，對(duì)基金公司未來(lái)的發(fā)展還是能夠起到關(guān)鍵性的作用。”滬上某基金公司高層人士表示。

據(jù)了解，這種關(guān)鍵性作用體現(xiàn)在諸多方面：比如，基金公司管理層在和股東方進(jìn)行溝通時(shí)，能為公司的員工爭(zhēng)取到多大的利益；他在基金公司股東方的話語(yǔ)權(quán)有多重；他在基金公司團(tuán)隊(duì)中現(xiàn)有的領(lǐng)導(dǎo)魅力有多強(qiáng)；他對(duì)公司戰(zhàn)略眼光如何；他對(duì)公司現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)資源的整合能力等。

在不少基金人士看來(lái)，在一些已經(jīng)實(shí)施事業(yè)部改制的基金公司中，也有基金公司具備國(guó)企背景，而他們的管理層往往具有比較突出的話語(yǔ)權(quán)。倘若一家基金公司的管理層，在溝通、協(xié)調(diào)和整合方面不具備突出的能力，那么這家基金公司事業(yè)部推進(jìn)勢(shì)必會(huì)遇到不小的阻力。

問題三：是否有股權(quán)激勵(lì)配套

除去股東和管理層外，不少基金公司將能不能推出股權(quán)激勵(lì)作為支持事業(yè)部改制的制度保障。

中歐基金的股東愿意讓渡20%的股權(quán)，用作公司對(duì)相應(yīng)的人才實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，這絕非易事。此前，前交銀施羅德總經(jīng)理莫泰山就曾向所在基金公司股東方提出25%股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，激勵(lì)對(duì)象包括管理層及業(yè)務(wù)精英，但最終因?yàn)楣蓶|方反對(duì)而無(wú)果。

根據(jù)中歐基金網(wǎng)站發(fā)布的情況來(lái)看，中歐基金董事長(zhǎng)竇玉明出資人民幣921.20萬(wàn)元，占公司注冊(cè)資本的4.9%；劉建平出資921.20萬(wàn)元，占公司注冊(cè)資本的4.9%；周蔚文出資770.80萬(wàn)元，占公司注冊(cè)資本的4.1%；許欣出資770.80萬(wàn)元，占公司注冊(cè)資本的4.1%；陸文俊出資376萬(wàn)元，占公司注冊(cè)資本的2%。隨著相應(yīng)的股權(quán)改革走完流程，中歐基金也由此形成了員工、外資、國(guó)有以及民營(yíng)四種資本均衡的結(jié)構(gòu)，使之成為業(yè)內(nèi)公認(rèn)的制度改革最為徹底的基金公司之一。

“并非任何基金公司股東都能夠拿出一部分股權(quán)做股權(quán)激勵(lì)，這需要很大勇氣，因?yàn)楫吘构蓶|方是拿真金白銀買的（股權(quán)）。”深圳某基金公司人士指出。

正如竇玉明此前所說(shuō)，外界只看到中歐基金事業(yè)部改制的表面現(xiàn)象，很多沒有看到實(shí)質(zhì)，只有基金公司股權(quán)發(fā)生實(shí)質(zhì)變化才是支持基金公司事業(yè)部改制長(zhǎng)期發(fā)展的基石。

據(jù)了解，前海開源已把股權(quán)激勵(lì)寫進(jìn)了發(fā)起人協(xié)議與公司章程，這看出股東方面的決心。在推進(jìn)過程中，股東層面一直很支持。前海開源對(duì)管理層和投研核心團(tuán)隊(duì)會(huì)采取股權(quán)激勵(lì)的方式。采取同樣做法的還有九泰基金。只是目前這些承諾的股權(quán)激勵(lì)都還沒有落實(shí)。

問題四：是否導(dǎo)入合伙制文化

有了股東支持、激勵(lì)機(jī)制，并不意味著基金公司事業(yè)部改制就能一帆風(fēng)順。給基金經(jīng)理提供良好的平臺(tái)，用相互認(rèn)同的文化觀念留住人才也顯得十分重要，合伙制文化近些年來(lái)被反復(fù)提及。

正如中郵創(chuàng)業(yè)基金管理有限公司副總經(jīng)理張靜此前所說(shuō)，“如今，基金公司想要留住人才，僅靠簡(jiǎn)單地加薪、升職，其效果是有限的。‘奔私’或許能讓基金經(jīng)理賺到更多的錢，但是有的人未必以錢作為終極目標(biāo)，有的人追求的是自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。中郵基金思考的就是如何滿足這些人才的價(jià)值認(rèn)同，提供的平臺(tái)能讓他們實(shí)現(xiàn)自己的人生目標(biāo)和理想，達(dá)成一種深入的價(jià)值認(rèn)同。”

中歐基金在大量求賢時(shí)，要求除業(yè)績(jī)優(yōu)秀、風(fēng)格穩(wěn)定外，還要輔之以共同的價(jià)值觀。最值得外界關(guān)注的是，在招聘階段，采取多“合伙人”多輪交流共同討論聘用決策。

據(jù)了解，前海開源基金、九泰基金等都將自己的文化定義為是典型的合伙人文化，視人才為公司基石。

基金公司原來(lái)更多地是對(duì)股東負(fù)責(zé)，并沒有將基金持有人的利益和基金公司、基金經(jīng)理綁在一起，利益沖突也時(shí)有發(fā)生。

南方某基金公司副總對(duì)《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者表示，“其實(shí)在很多的時(shí)候，業(yè)內(nèi)談到激勵(lì)的問題，就是錢的問題。其實(shí)更多的應(yīng)該是企業(yè)文化，也就是常說(shuō)的合伙人制度。業(yè)內(nèi)現(xiàn)行的事業(yè)部制度，很多只做了一半，更多的應(yīng)該是合伙人的文化，是所有人的價(jià)值觀，大家奉獻(xiàn)自己的專業(yè)能力，是這種訴求把大家團(tuán)結(jié)在一起。所以現(xiàn)在可以看到的是公募不斷有人在走。公募的現(xiàn)狀是，基金經(jīng)理又要做營(yíng)銷，還受這樣那樣的約束，背著巨大的排名壓力，激勵(lì)機(jī)制又跟不上。所以，只有合伙人的文化，才能把基金經(jīng)理留住，基于信托契約對(duì)持有人負(fù)責(zé)，只是目前基金公司還有老產(chǎn)品維持生計(jì)。”

事業(yè)部制是一個(gè)沒有壁壘的制度，單純模仿私募的制度并不是一件難事，但對(duì)于基金經(jīng)理而言同樣缺乏歸屬感。基金公司通過事業(yè)部改制，形成開明開放的投研氛圍，給予最優(yōu)秀的基金經(jīng)理最大的自由空間，按照他們特有的方式來(lái)組織整個(gè)投資流程，融洽的環(huán)境不僅令基金經(jīng)理身心舒暢，也能幫助他們充分發(fā)揮自己的價(jià)值。

不過，事業(yè)部制度并非是萬(wàn)能藥方，只能作為一種激勵(lì)方式，而基金公司更需要根據(jù)自身的情況進(jìn)行摸索，尋找適合自己的激勵(lì)方式。