每經編輯 每經記者 鄧莉蘋 施娜 發(fā)自深圳、上海    

每經記者 鄧莉蘋 施娜 發(fā)自深圳、上海

2013年上半年，田恵宇從建行空降招行，此后接替馬蔚華出任招行行長。田上任后，招行再掀改革浪潮；2013年，招行繼續(xù)深化“二次轉型”戰(zhàn)略，并提出打造“輕型銀行”的發(fā)展目標，在零售、公司、同業(yè)三大金融板塊和中后臺方面推動轉型；2014年，按照“一體兩翼”最新戰(zhàn)略轉型定位，招行對總行進行了組織架構的調整和梳理，形成零售、公司和同業(yè)三大業(yè)務條線。那么，田恵宇接掌招行后，進行了哪些改革？其眼中的“輕型銀行”到底是何樣子？其推行的改革效果怎樣？對此，記者進行了深入采訪。

“就像打仗一樣，主攻方向變了以后，你的兵力布局也得做調整，兵種也要重新設置，資源配置、后勤保障也要做調整。”招行行長田惠宇在2014年年報業(yè)績發(fā)布會上這樣告訴《每日經濟新聞》記者。

到任近兩年，田惠宇執(zhí)掌下的招行戰(zhàn)略轉型仍在繼續(xù)。這次轉型，目標是打造“輕型銀行”。

何為輕型銀行？田惠宇曾多次提及和闡釋，“本質和核心是要以更少的資本消耗、更集約的經營方式、更靈巧的應變能力，實現(xiàn)更高效的發(fā)展和更豐厚的價值回報。”

此前，田惠宇還表示，輕型銀行的“輕”，主要是在“輕資產”和“輕組織架構”。為了實現(xiàn)這一目標，招行也相應推出了一系列改革措施。

從招行當前改革的路徑來看，田惠宇的觀點是，“要最大限度地壓縮管理層級，減少中間環(huán)節(jié)”，“總分行兩級不能只是履行管理職能，而要根據(jù)客戶和業(yè)務特性，組建專業(yè)團隊直接‘下地耕種’，形成覆蓋總分支行三級、立體式的客戶服務體系和利潤中心。“總體上來看，目前銀行改革進展非常順利”，田惠宇說。

總行：一體兩翼 構建三大業(yè)務條線

2013年，田惠宇接替馬蔚華任招行行長。田惠宇到任不久，招行內部就掀起了改革風潮，業(yè)內也不只一次說起，招行的改革“動作很大”。

田惠宇在2014年業(yè)績發(fā)布會上表示，招行的這次改革是整體二次轉型戰(zhàn)略的一部分，這個（改革）已經持續(xù)了很多年。“我們最新一輪的改革啟動是從2013年底開始，總行的組織架構機構改革已經全面完成，現(xiàn)在進入到流程優(yōu)化的階段，包括機制的優(yōu)化、梳理端到端的流程，以及有關的IT建設。”

招行華東地區(qū)一知情人士對《每日經濟新聞》記者表示，從某種意義上來說，這可以算作招行的第三次改革。前兩次，第一次主推零售銀行，其中信用卡業(yè)務最明顯，其次是私人銀行業(yè)務；第二次是應對資本市場的變化，做一些資本消耗比較低，但定價又比較高的業(yè)務。

“比如小微企業(yè)貸款，這也是銀監(jiān)會鼓勵開展的。因為資本是比較珍貴的，難以在資本市場補充，這樣可以節(jié)約資本消耗。”前述知情人士表示，這次改革注重“輕”，要求身輕如燕：首先，重資產向輕資產轉型；其次，發(fā)展新興融資業(yè)務，如同業(yè)、投行等，以尋找新的增長點；第三，改造業(yè)務流程。

“這次改革，是在銀行貸款業(yè)務受到P2P、股權眾籌、小貸、信托等影響，直接融資比例逐漸上升，利率市場化不斷推進以及混業(yè)趨勢明顯的背景下提出的，但田惠宇的提法是‘繼續(xù)升華第二次轉型’。”前述知情人士表示。

2014年，招行按照“一體兩翼”的戰(zhàn)略，對總行進行了組織架構的調整和梳理，形成零售、公司和同業(yè)三大業(yè)務條線，其中零售是“體”，而公司和同業(yè)是“兩翼”。而新成立的三大條線將是以后主要的利潤來源。

具體來看，招行對原來已經存在的零售金融總部進行了調整，并新設立了公司和同業(yè)金融總部。零售金融總部目前下轄零售網絡銀行、零售基礎客戶、零售信貸、財富管理和信用卡中心幾個部門，其中，財富管理部下設二級部門私人銀行部；同業(yè)金融總部下有同業(yè)客戶部、資產管理部、金融市場部和資產托管部。

2015年1月，招行把對公金融下的現(xiàn)金管理部和貿易金融部合并組建交易銀行部，成為新的總行一級部門，此外對公金融旗下還有戰(zhàn)略客戶、機構客戶、小企業(yè)金融和離岸金融幾個部門。

記者注意到，招行的戰(zhàn)略調整在2014年業(yè)績上已經有所體現(xiàn)。

數(shù)據(jù)顯示，2014年，該行零售金融業(yè)務稅前利潤達291.05億元,同比增長23.88%,占公司稅前利潤比例不斷提升,達42.74%，同比提升6.4個百分點。同業(yè)金融實現(xiàn)稅前利潤161.99億元，同比增長77.74%。公司金融實現(xiàn)稅前利潤307.98億元，占招行稅前利潤的45.22%。

對于這種變化，田惠宇在此前的業(yè)績發(fā)布會上表示，去年加大了對零售業(yè)務資源的投入，特別是信貸資源的投入，“現(xiàn)在我們整個信貸增量的投入中，零售基本占到一半，據(jù)我所知，這個在整個商業(yè)銀行里面可能是最高的比例。”

分行：既是管理者 同時還要做營銷

在總行組織架構調整完成后，招行的分行改革也開始推進。田惠宇表示，今年將主要進行分行改革，選擇了11家分行作為首批，目前進展比較順利，但整體效果還有待評估。

按照田惠宇的思路，分行改革的主要是集約化、扁平化和專業(yè)化，打破原來的總分支結構。

此前，田惠宇在發(fā)表的文章中指出，“要最大限度地壓縮管理層級，減少中間環(huán)節(jié)”，“總分行兩級不能只是履行管理職能，而要根據(jù)客戶和業(yè)務特性，組建專業(yè)團隊直接‘下地耕種’，形成覆蓋總分支行三級、立體式的客戶服務體系和利潤中心。同城機構要強化資源整合和后臺共享，不可各自為政，關鍵時刻能做到迅速集結，形成合力，及時擴大經營成果。”

雖然目前招行主要是對11家分行進行試點改革，但招行一位分行副行長對《每日經濟新聞》記者表示，沒有包括在11家之中的分行也在按照三大條線對業(yè)務進行相應的調整和劃分，算是一個準事業(yè)部制的調整。“各個分行都在按照三大條線調整，只是各家調整的程度不同，而那11家則是完全按照事業(yè)部制在做。”“這次改革，總的思路是客戶分層經營、專業(yè)化經營，以客戶為導向，以客戶為核心。”前述招行華東地區(qū)知情人士表示，這并不是簡單的垂直式，而是矩陣式的，人事、工資等權限在分行，業(yè)務指導在總部。“按照總行的戰(zhàn)略調整，以后零售、對公和同業(yè)都會成為利潤的中心，將來的利潤核算都是以條線為主，”前述分行副行長表示，主要是進行一個事業(yè)部制的調整，會對大客戶統(tǒng)一進行管理。以后分行既是管理者，又要做營銷。

對應總行的戰(zhàn)略調整，目前招行很多分行已進行了對應的條線劃分，且進展快速。比如在年初完成調整的華東地區(qū)某分行，花了兩三個月完成部署，形成了前臺三大事業(yè)部，中臺兩大條線（風控和運營）；后臺為支持部門（計財、信息技術等）的格局。“現(xiàn)在開始做業(yè)務了。”前述知情人士表示。

據(jù)了解，三大事業(yè)部為零售金融事業(yè)部、公司金融事業(yè)部、同業(yè)金融事業(yè)部。而零售金融事業(yè)部又分為三大板塊，即針對高端客戶群體的財富管理部，其下設二級部門私人銀行部，針對更高端的客戶群體；針對大眾的零售銀行部；還有個人信貸部，下設若干個信貸分部。

此外，前述知情人士表示，“原來的國際業(yè)務部撤銷了，公司金融事業(yè)部下新增設戰(zhàn)略客戶部和交易銀行部。這個戰(zhàn)略客戶部由總行、分行層面經營，如萬科等這些公司，總行直接對接；而省內的知名客戶，則由分行直接經營，但落點是在綜合性支行和零售專營支行。交易銀行部則主要是起支持、推動的作用，服務公司業(yè)務的經營團隊，主要是貿易融資、互聯(lián)網金融這塊，如小企業(yè)E家的運營等。”

支行：主攻零售定位獲客平臺

“分行的改革都是總行統(tǒng)一的，主要是經營方式進行了改革，支行對公業(yè)務集中，分行統(tǒng)一經營管理，支行主要經營個人業(yè)務，不含個人貸款，個貸也集中經營，支行是個人業(yè)務的結算行、理財行。”招行原華東地區(qū)某分行人士告訴《每日經濟新聞》記者。

招行這一系列改革后，支行的角色和定位將會發(fā)生很大變化。

前述招行分行副行長透露，按照改革思路，在整個分行改革中，主要是調整了原來支行的功能，支行只是結算和服務平臺。

按照此前招行的業(yè)務架構，利潤主要是來自于支行，客戶也是各支行管理，總行和分行主要是管理者的角色，但按照此次的改革方案實施后，客戶會按照事業(yè)部進行劃分，會根據(jù)客戶資產由業(yè)務條線的人進行對接。

在今年初流出的一份訪談記錄中，田惠宇也表示，支行網點一心一意做零售，改革既增強公司業(yè)務專業(yè)化能力，同時向零售進一步分配資源，所有網點，主要功能是零售業(yè)務。

不過，據(jù)記者了解，并不是全部支行都完全整齊劃一。以上述華東地區(qū)某分行為例，其支行分為四類：綜合性支行，相當于其他零售業(yè)態(tài)的旗艦店，功能最全；零售專營支行，不同支行的級別略有不同，有的是一級支行，有的是一級副支；此外還有小微支行、社區(qū)支行，這種支行級別最低，一般人員配備為五六人或七八人。

調整后，小微支行和社區(qū)支行，所有公司業(yè)務的存貸匯都不做。零售專營支行可做除了公司貸款之外的公司業(yè)務，綜合性支行公司業(yè)務都可以做，包括貸款業(yè)務。也就是說，多數(shù)支行網點以后的重點將會在零售業(yè)務，而對公業(yè)務則是只有少數(shù)支行可以做。“支行功能定位為獲客平臺，破除大而全。根據(jù)功能設置，所有支行都可以做零售業(yè)務，但只有部分可以受理公司資產業(yè)務。”前述知情人士表示，“保留幾家大的旗艦支行，其他做小而密、小而美，通過拼網點來獲取小公司的存款。”

在“旗艦店”里，分行派駐了公司業(yè)務團隊和小企業(yè)客服團隊，這兩個團隊的總經理大部分由支行行長兼任，開展對公業(yè)務。而收歸分行集中管理的個人信貸業(yè)務，則采取支行推薦方式操作。由此客戶產生的利潤，雙方可自行協(xié)商如何分成。“各個支行可以自由選擇任一信貸分部合作。這個選擇可以根據(jù)支行就近原則，也可以根據(jù)客戶就近原則，或者選取個人比較信任的分部。完成一個客戶推薦，考核指標上相應會有一定分數(shù)。推薦客戶時，如果上報給一個分部，對方覺得有風險不接受，可以再報給其他分部。不過，一般情況下，一個信貸分部通不過的個貸，其他分部也是通不過的，因為個人信貸是集中管理、統(tǒng)一審批的，信息是相通的。”前述知情人士表示。

員工：不同支行、工種考核標準不同

“改革后，壓力巨大。”一位兼任公司業(yè)務團隊和小企業(yè)客戶團隊總經理的綜合性支行行長告訴《每日經濟新聞》記者，“現(xiàn)在是雙重考核，因為三大條線（公司、零售、同業(yè)）都在我們身上，除了公司業(yè)務指標考核，這個相當于主考核指標，還有零售客戶推薦等其他業(yè)務指標考核，是副考核指標。”

“銀行改革了，不同類別的支行有不同的考核要求，不同的工種考核（標準）也是不一樣的。”招行一支行工作人員告訴《每日經濟新聞》記者，像理財經理，重點考核給客戶配置資產的情況，貸款指標完全不考核，存款指標有考核但任務不重。

“正經歷痛苦。改革后拿到的錢很少，而且以后會成為常態(tài)化。行里鼓勵多做營銷，如果做得不好，倒扣工資都有可能。”上述支行工作人員甚至開玩笑說，比環(huán)衛(wèi)工人的工資還低。

據(jù)了解，上述華東分行的工作人員將按不同崗位、不同級別歸類集中在分行層面進行考核，對應的指標有不同的分數(shù)和不同的權重，一個季度考核一次，實行末位淘汰制。比如所有綜合性支行行長歸集在一起，按考核分數(shù)進行排名，客戶經理按級別、按年限分門別類在全行范圍內進行排名考核。

“以前也有這樣的考核，不過執(zhí)行并不嚴格，但這次力度非常大。如果排名在末位，第一次會被召集到分行進行質問，第二次將會采取懲罰措施。”前述綜合性支行行長說。