每經(jīng)編輯 每經(jīng)記者 白亞靜    

◎每經(jīng)記者 白亞靜

去年以來，萬科一直在談轉(zhuǎn)型，郁亮規(guī)劃了一套圍繞社區(qū)的全新業(yè)務(wù)版圖：以住宅為核心，分拆物業(yè)板塊，布局商業(yè)和產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)。然而，一個不可忽視的事實是，作為典型的勞動密集型行業(yè)，隨著人口紅利逐漸消失，物業(yè)板塊賺錢越來越難，為此，萬科將目光投向了機器人。王石表示，預(yù)計明年萬科的機器人夜間巡邏保安就會投放市場。除了代替保安，萬科在物業(yè)上的機器人應(yīng)用還有哪些？除了投放機器人，萬科還有哪些可以節(jié)省人力的招術(shù)？

進一步，盡享資本盛宴，市值以幾何級倍數(shù)增長；退一步，固守微利，連工資也要在蠅頭小利中擠出。如果你是萬科物業(yè)掌門人朱保全，會怎么選？

自然是“進”。那么，問題來了。物業(yè)管理屬于勞動密集型行業(yè)，想像互聯(lián)網(wǎng)公司那樣成為“風(fēng)口上的豬”，首先就要縮減尾大不掉的人力成本，可是“減人”行得通嗎？朱保全拋出問題稱，“市盈率呀，新三板呀，資本一波波地沖擊著純樸的物業(yè)人，大家一下子忘了落潮時裸泳的慘態(tài)。減人，成為物業(yè)公司向資本討好的一種姿態(tài)，還真拿自己當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)公司呀？物業(yè)的競爭力主要不就是線下能力嗎？”彩生活的種種做法，可不就把自己當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)公司嗎？這說明，萬科物業(yè)仍然把自己定位于傳統(tǒng)物業(yè)。

萬科物業(yè)像“衛(wèi)道士”一樣表示要“持本守正”，不減人，用人做服務(wù)?？墒侨丝诩t利不再，又無房企補助，成本高企，怎么上市呢？不讓資本市場看到你掙錢的潛力，如何會有白花花的銀子投來？另外，最近萬科有很多擴張動作，不難發(fā)現(xiàn)它在管理面積上的企圖。那么，擴張之后，萬科會給市場講一個什么故事呢？要知道，彩生活已經(jīng)提前卡位社區(qū)O2O，物業(yè)圈的“互聯(lián)網(wǎng)＋”故事不新鮮了。

其實，萬科不減人以及商業(yè)模式的底牌就是“物業(yè)＋”，這決定了萬科物業(yè)將走一條和競爭對手商業(yè)邏輯不同的道路。

傳統(tǒng)物業(yè)

捧著“金飯碗”要飯？

2015年，風(fēng)來了。

又苦又臟又累的小區(qū)物業(yè)，成了并購市場上的香餑餑。當(dāng)彩生活成功登陸港交所，并將輕資產(chǎn)的市值一度做到百億級別，萬科、中海等老牌物業(yè)公司也開始朝上市發(fā)起沖刺，業(yè)內(nèi)大規(guī)模的合作與兼并隨之而來。

2014年底，萬科物業(yè)合同管理面積為1.03億平方米。這個數(shù)字很關(guān)鍵，既是萬科物業(yè)擴張的“跳板”——今年要在此基礎(chǔ)上增加50%，也是上市所必需亮出來的“肌肉”。在全國175億平方米物業(yè)管理面積（2014年底，中國物業(yè)管理協(xié)會數(shù)據(jù)）面前，萬科物業(yè)的市場份額小得可憐，但彩生活上市前的管理面積也不過1億多平方米。在高度分散的中國物業(yè)市場上，一旦跨過以億計算的門檻，那就已經(jīng)是數(shù)一數(shù)二的大鱷了，不僅有了規(guī)模化優(yōu)勢，還有數(shù)量可觀的增值服務(wù)用戶。

除了管理面積，資本市場要看的還有財務(wù)數(shù)字。2014年，萬科物業(yè)貢獻了19.8億元的收入，毛利率約為13.24%。毛利率遠沒有彩生活的靚麗。

瑞銀證券分析，假設(shè)萬科物業(yè)2014年的凈利潤率是2%，那么年凈利潤僅4000萬元，而且伴隨人力成本的提高，預(yù)計凈利潤率很難提高，將長期維持微利化。

因此，彩生活董事長潘軍接受《每日經(jīng)濟新聞》記者采訪時點名萬科稱，物業(yè)管理公司本來是非常好的營運模式，卻被做成了微利甚至賠錢的生意。

瑞銀證券指出，如果萬科物業(yè)在普通的物業(yè)管理外，能夠拓展與家庭生活相關(guān)的各項服務(wù)，并通過移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)實現(xiàn)，則物業(yè)平臺的價值將得到重估。就是說，搭上“互聯(lián)網(wǎng)”或“社區(qū)增值服務(wù)”的風(fēng)，萬科物業(yè)就能飛上天。

彩生活的上市成功，讓“擴張＋增值服務(wù)”成為物業(yè)公司爬上風(fēng)口的必備裝備。

互聯(lián)網(wǎng)+ 是“體”還是“用”？

風(fēng)來，才知春未老，楊柳起身爭頭魁。

同樣立足社區(qū)，每個企業(yè)的側(cè)重點并不同。十年后誰會勝出？是溫和的改良者，還是顛覆傳統(tǒng)的革命者？

彩生活更像一名革命者。在它奔向互聯(lián)網(wǎng)公司的路徑上，“互聯(lián)網(wǎng)＋”是體，是商業(yè)模式的基石。彩生活CEO唐學(xué)斌曾向記者表示，彩生活大舉擴張的本質(zhì)，不是其他，只為APP拓展用戶。潘軍更是喊出“彩生活就是一家互聯(lián)網(wǎng)公司”。

彩生活通過APP打造社區(qū)平臺，整合商業(yè)資源，為“衣食住行娛”等需求做服務(wù)。傳統(tǒng)物業(yè)管理經(jīng)歷全新變革，原有的基礎(chǔ)服務(wù)層級最低，不能缺位，但絕非重點。

萬科的做法相對溫和，你可以說它“保守”。雖然萬科也在做社區(qū)增值服務(wù)，但與彩生活模式相反，萬科物業(yè)認為，服務(wù)只是物業(yè)價值之一，資產(chǎn)增值更為重要，因此它將自己逐步打造為資產(chǎn)管理者，“互聯(lián)網(wǎng)＋”只是用，是幫助萬科提升工作效率的技術(shù)之一，萬科物業(yè)的商業(yè)模式關(guān)鍵詞是“物業(yè)＋”。

記者走訪深圳多個項目發(fā)現(xiàn)，萬科樓盤普遍比周邊同時期項目價格高，除了開盤定價即高于其他項目，還有一個重要原因是萬科物業(yè)將樓盤維護得相對較新。

萬科濟南公司營銷負責(zé)人于獻文對記者說，營銷時，萬科物業(yè)是關(guān)鍵賣點，三分之一業(yè)主的購買理由就是物業(yè)。由于萬科進入濟南時間短，很多買家也是道聽途說，只模糊地認為萬科物業(yè)服務(wù)好，對資產(chǎn)保值增值沒有概念，但是，在萬科進入較早的城市里，比如在蘇州，很多人都是沖著萬科物業(yè)能使資產(chǎn)增值這一點購入。

朱保全撰文稱，物業(yè)管理的核心價值是對建筑物的最好管理。他衡量物業(yè)費的標準有兩點：即時服務(wù)，資產(chǎn)增值。

當(dāng)人工成本逐年提升，并擠壓維修投入時，萬科物業(yè)2012年出臺內(nèi)部規(guī)定，日常維修投入占總成本的比例不能少于6%。若以2014年16億的成本計，維修支出就達到約1個億。

除了即時服務(wù)，小區(qū)的房產(chǎn)價值也是衡量物業(yè)是否物有所值的標準，在萬科的邏輯里，后者更為重要。基于此，萬科物業(yè)方面認為，在動輒百萬計的房產(chǎn)面前，業(yè)主是能夠衡量自己交的物業(yè)費到底值不值。

朱保全表示，萬科物業(yè)的戰(zhàn)略愿景之一就是為業(yè)主的資產(chǎn)保值增值，其物管超過十年的老社區(qū)里，有85%的項目售價高于周邊小區(qū)。

或因此，萬科物業(yè)服務(wù)費收繳率達到96%，遠高于業(yè)內(nèi)平均水平。

睿服務(wù) 搶占市場還是盡早變現(xiàn)？

就算物業(yè)費很高，收繳比例近100%，但是如果繼續(xù)傳統(tǒng)管理模式，恐怕也無法改變行業(yè)的微利現(xiàn)狀。

今年以來，萬科以輸出品牌管理的方式開始擴張，提出自己可用“睿服務(wù)”為同行做傳統(tǒng)物業(yè)工作，同行使用“睿服務(wù)”系統(tǒng)，即加入了睿聯(lián)盟的框架，可以在萬科物業(yè)服務(wù)的200萬用戶基礎(chǔ)上做增值服務(wù)。“睿服務(wù)”系統(tǒng)是萬科手里的一把研發(fā)并磨合多年的市場化利劍。該系統(tǒng)首次使用是在2013年的東莞萬科，350萬平方米管理面積委托給由10個職業(yè)物業(yè)師組成的兩個管理中心進行運營。據(jù)萬科統(tǒng)計，2014年，當(dāng)?shù)乜蛻敉对V下降30%，員工投訴下降50%，工單完成率達到99.4%。

這套系統(tǒng)首先是為萬科物業(yè)節(jié)省人力。比如，其組成部件之一的“EBA設(shè)施設(shè)備遠程監(jiān)控系統(tǒng)”，可對社區(qū)內(nèi)所有設(shè)備實時監(jiān)控，為日常維修自動下單，實時獲取能耗數(shù)據(jù)。因此不再需要人工抄表，也減少了人工巡查設(shè)備、管理者派單的工作量。

另外，管理中心可以通過系統(tǒng)實現(xiàn)同時托管多個項目，提高工作效率。因此，它可以充當(dāng)萬科物業(yè)進行品牌輸出的工具。

這套系統(tǒng)和萬科物業(yè)磨合已久，但是否一定適合其他物業(yè)公司呢？

深圳某物業(yè)公司人士質(zhì)疑稱，這套系統(tǒng)最大的問題有兩點，一是每個系統(tǒng)都需要長時間運營調(diào)試，才能得到基層員工的認可，二是只輸出系統(tǒng)，沒輸出人力，基層工作誰來監(jiān)管？

根據(jù)萬科物業(yè)的介紹，在這套系統(tǒng)中，人、物、房全部得到系統(tǒng)梳理，每個崗位有二維碼，工作必須掃碼積累經(jīng)驗值，這使得監(jiān)控從現(xiàn)場“人盯人”變成數(shù)據(jù)搬上網(wǎng)，減少了物業(yè)管理的一項重要成本——監(jiān)控成本。

資料顯示，目前，已加入萬科睿服務(wù)系統(tǒng)名單的有中南物業(yè)、北京佰嘉置業(yè)集團有限公司、深圳卓弘物業(yè)公司、海南南國控股集團等多個項目。

據(jù)萬科項目公司內(nèi)部員工介紹，眼下，地方層面的小規(guī)模合作更多，這些項目只能使用睿服務(wù)系統(tǒng)，不能用萬科物業(yè)的品牌進行宣傳；在承接的項目上，暫時都是業(yè)主已入住的社區(qū)，考慮更多的不是競爭問題，而是可以直接產(chǎn)生收益。

目前，睿服務(wù)公布的收費模式有兩種，一是收取專業(yè)服務(wù)費，雙方共同分享超額收益，二是萬科物業(yè)劣后，只分享超額收益，比如與山東天泰的合作。但據(jù)上述業(yè)內(nèi)人士介紹，目前睿服務(wù)和睿聯(lián)盟在深圳的推廣并不順利，原因之一就是收了服務(wù)費，卻沒有設(shè)置保底線，虧了對方承擔(dān)，賺錢則分享收益。

最后，該系統(tǒng)還有望完成朱保全對收費“透明”的要求。以保潔作業(yè)為例，由于收錄了保潔面積、制定了保潔效率指標，萬科物業(yè)推出了保潔SOP工時制，充分利用碎片化時間減人提效，因此外包后，外包費用實現(xiàn)當(dāng)日簽單結(jié)算，業(yè)主每天可知道支付多少錢給保潔公司。舉一反三，物業(yè)費可以詳細分解到每個項目。在朱保全看來，透明是互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)，透明收費即觸網(wǎng)。

制度設(shè)計 曾經(jīng)錯過，從頭再來？

與萬科物業(yè)市場化同步進行的，還有對員工進行的種種制度設(shè)計，以激活物業(yè)員工的生產(chǎn)力。

今年6月，事業(yè)合伙人制在萬科物業(yè)公司落地。10%的股份被劃撥給內(nèi)部員工，其中，3.3%的股份在2015年內(nèi)直接分配給物業(yè)員工，剩余6.7%暫不劃分，未來滿足設(shè)定的考核標準后，再轉(zhuǎn)讓給物業(yè)員工。

高力國際研究及咨詢部董事陳厚橋?qū)Α睹咳战?jīng)濟新聞》記者說，股權(quán)激勵既解決了流動性問題，又將利益捆綁，激活了員工積極性。

在上市前夕推出這一政策，無疑有利于治療萬科物業(yè)身上的“行業(yè)病”：員工流動性過大，平均司齡在2年左右，遠低于萬科地產(chǎn)板塊的員工司齡。

彩生活潘軍表示，培養(yǎng)成熟員工，才是物業(yè)公司發(fā)展的最大痛點。

另外，不為人知的是，此前萬科物業(yè)還有一套類似的合伙人制度——“風(fēng)險保證金”。

據(jù)萬科內(nèi)部員工介紹，職業(yè)物業(yè)師需在前期投入一筆風(fēng)險保證金，若所在管理中心的收益大于預(yù)期，可分享收益，若低于預(yù)期，已繳納的保證金會遭到一定比例的損失。

經(jīng)過2014年的重新梳理和組合，萬科物業(yè)目前大致分為兩個部分，一是九大住宅運營中心，由萬科物業(yè)被稱為“九萬”的9名資深員工領(lǐng)綱，其下設(shè)49個管理中心，管理各地物業(yè)項目；二是26個地方公司，分別是13個中心城市公司、13個城市公司，在市場上開拓新項目，做好項目承接。

這一舉措與萬科物業(yè)15年前的一次分拆異曲同工。2001年，萬科物業(yè)欲分拆為管理和發(fā)展兩家公司，一家接萬科地產(chǎn)的項目，一家接其他地產(chǎn)公司的項目。但這一分拆當(dāng)時被叫停，這也一度導(dǎo)致萬科物業(yè)市場化程度不高。

萬科物業(yè)某地方公司總經(jīng)理表示，雖然現(xiàn)在已拆分，但由于剛起步，目前內(nèi)部對此的劃分還不嚴格。

耽擱十五載，世上已千年。

物業(yè)＋ 除了機器人，還有什么？

除了用系統(tǒng)節(jié)省部分人力成本，用制度激活現(xiàn)有員工的生產(chǎn)力，萬科物業(yè)還有上馬機器人直接補足人力缺口的打算。

畢竟，睿服務(wù)系統(tǒng)為萬科物業(yè)節(jié)省的人力還是有限。2014年底，萬科物業(yè)共有員工3萬余人，在行業(yè)整體向“輕”發(fā)展的趨勢中，反而還比上一年增加了12.3%的人力，同期萬科營業(yè)收入和成本增幅在三成以上。這其中，除了萬科物業(yè)管理面積擴大的原因，也與該行業(yè)仍大規(guī)模依賴人力有關(guān)。

王石最近表示，未來補齊巨大的用人缺口，只好上機器人。明年萬科物業(yè)就將使用機器人擔(dān)任夜間巡邏保安。

雖然機器人技術(shù)還停留在實驗階段，但這已經(jīng)反映了行業(yè)變革邏輯，在人口成本逐年走高的背景下，70%仍依靠人力的物業(yè)行業(yè)，還需要從多個角度在減人、提效、增收上下功夫。不論朱保全如何強調(diào)用人做服務(wù)，萬科物業(yè)仍需在自己的商業(yè)模式“物業(yè)＋”之下，既保證業(yè)主資產(chǎn)增值，又要平衡人力成本與利潤之間的關(guān)系。

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商業(yè)板塊

商業(yè)地產(chǎn)大而不能倒 萬科兩害相權(quán)取其“輕”

◎每經(jīng)記者 王杰

“就算我死了，你們搞多元化，我還是會從骨灰盒里伸出一只手來干擾你。”數(shù)年前，萬科董事會主席王石曾經(jīng)說過這樣的話。

他為何這樣說？這是有歷史原因的。住宅專業(yè)化曾是萬科成為行業(yè)“老大”的必殺技。在萬科的歷史上，公司曾介入超市、礦泉水、影視等領(lǐng)域，也開發(fā)過商業(yè)地產(chǎn)和寫字樓，但最終，王石剝離了這一切，用住宅專業(yè)化、規(guī)?；@一路徑實現(xiàn)了萬科的超速發(fā)展。

談到商業(yè)地產(chǎn)，王石稱，住宅是萬科的“輕資產(chǎn)”，商業(yè)地產(chǎn)對萬科來說是“重資產(chǎn)”。

郁亮說，最初進軍商業(yè)地產(chǎn)是“被動”的——現(xiàn)在已經(jīng)拿不到“干凈”的地（只有住宅、不需建其他配套設(shè)施的地塊）。這種情況下，作為創(chuàng)始人的王石不得不做出妥協(xié)。

然而，萬科商業(yè)地產(chǎn)起步至今已有6年，如何才能殺出一條血路？

萬科商用獨立之難

自從2009年進軍商業(yè)地產(chǎn)之后，萬科對商業(yè)地產(chǎn)的投入與重視度逐年提高。2013年1月，萬科正式組建商用地產(chǎn)管理部，負責(zé)統(tǒng)籌萬科商用地產(chǎn)的實施工作。隨著萬科轉(zhuǎn)型“城市配套服務(wù)商”，萬科商用近年來不斷豐富產(chǎn)品線，努力完善城市商業(yè)布局。

然而至今，萬科的商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展并不出彩，但規(guī)模已經(jīng)非常大。資料顯示，目前，萬科商業(yè)地產(chǎn)已在全國60多個城市鋪開，在一二線城市中心商圈已經(jīng)規(guī)劃了20多座城市商務(wù)綜合體項目，還具有為數(shù)眾多的社區(qū)商業(yè)和區(qū)域購物中心，如萬科紅廣場、萬科生活廣場等。

今年初，履新萬科集團商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)負責(zé)人的丁長峰對媒體表示，萬科將于今年一季度末宣布成立萬科集團下屬的獨立商業(yè)地產(chǎn)公司，并于6月底完成25個萬科旗下購物中心的資產(chǎn)處理。但2015年已過半，萬科商用仍然沒有獨立的跡象。3月31日，萬科在香港舉行的2014年業(yè)績發(fā)布會上，郁亮稱，“關(guān)于未來商業(yè)做大有沒有分拆的可能性，任何可能性都是有的，但目前還沒計劃。”

與此同時，萬科也在積極擁抱互聯(lián)網(wǎng)。去年，萬科與百度合作，百度將基于大數(shù)據(jù)分析及云計算技術(shù)，為萬科的商業(yè)項目帶來定位引擎、大數(shù)據(jù)、營銷工具三類核心技術(shù)，給萬科商業(yè)地產(chǎn)提供智能化升級的解決方案。“百萬”的合作，能否給萬科商業(yè)帶來實質(zhì)性的幫助？多位業(yè)內(nèi)人士表示，難以在短期內(nèi)實現(xiàn)。

中國商業(yè)地產(chǎn)聯(lián)盟秘書長王永平在接受《每日經(jīng)濟新聞》記者采訪時表示，表面來看，百度的數(shù)據(jù)流量很大，但是重要的是對數(shù)據(jù)進行梳理，并篩選出有效數(shù)據(jù)，而這項工作并不容易。

新城控股高級副總裁歐陽捷也表達了類似看法。他認為，雖然百度集成了一些類似大眾點評的商家，但客戶信息并不清晰，對招商價值不大，目前百度的數(shù)據(jù)還難以達到一定的深度。

“被商業(yè)”成分居多

萬科布局的商業(yè)產(chǎn)品包含三大類型，即購物中心（萬科廣場）+寫字樓（萬科大廈）+社區(qū)商業(yè)（萬科紅），定位全部是針對周邊居民的社區(qū)型商業(yè)，或者是區(qū)域購物中心。

在商業(yè)地產(chǎn)的思路上，萬科表現(xiàn)出與萬達、綠地不一樣的特征，后兩者拿地、選址是基于地方政府經(jīng)營城市的需求，萬科則是跟著實際的用戶需求走。

王石說，萬科的特點是在不被看好的地段做住宅，做商業(yè)亦然。移動互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)商業(yè)造成了沖擊，同時也創(chuàng)造了商機。郁亮也稱，網(wǎng)購對購物中心有很大打擊，萬科涉及商業(yè)地產(chǎn)的同時也保持謹慎態(tài)度，目前還是圍繞社區(qū)和區(qū)域主題進行。

作為住宅地產(chǎn)龍頭，萬科的商業(yè)地產(chǎn)之路并非一帆風(fēng)順。王永平認為，萬科做商業(yè)和其他企業(yè)所遇到的困難類似：連鎖化程度不夠高。雖然商業(yè)儲備量大，但是已開業(yè)的項目并不多，品牌上沒有形成比較強的話語權(quán)。萬科很大，但萬科商業(yè)很小。

RET睿意德策略顧問部高級總監(jiān)李靜雅認為，和萬達商業(yè)地產(chǎn)不同，萬科商業(yè)地產(chǎn)團隊的權(quán)限有一定局限。萬科商業(yè)地產(chǎn)品牌需要一個調(diào)整的過程，不能完全復(fù)制萬科的品牌，更多地是根據(jù)社區(qū)的屬性和人群的分類來定義。

商業(yè)地產(chǎn)的紅海及過剩，早已為業(yè)內(nèi)公認，萬科的這一業(yè)務(wù)板塊可以說是在勉力支撐。王永平直言，萬科做商業(yè)地產(chǎn)并沒有上升到戰(zhàn)略高度，“被商業(yè)”的成分多，因為住宅開發(fā)量大，配備了較多商業(yè)，但目前運營還有一定困難，所以才會有“萬萬”合作。

商業(yè)配角，住宅主角

在近日的一個論壇上，王石說，進入白銀時代，為什么萬萬想不到萬達和萬科會合作呢？因為萬科向城市配套轉(zhuǎn)型，住宅是萬科的“輕資產(chǎn)”，蓋了就能賣，但如今突然進入商業(yè)地產(chǎn)、寫字樓地產(chǎn)，不能蓋了就賣，要出租，這方面萬科不是很熟悉，這對萬科來說是“重資產(chǎn)”。萬達恰好倒過來，商業(yè)地產(chǎn)對萬達而言是“輕資產(chǎn)”，但是和商場配套的住宅，萬達就不那么得心應(yīng)手了，住宅對萬達來說是“重資產(chǎn)”，這兩個公司牽手合作，是一個資源重新整合的過程。

早前，出身凱德、負責(zé)萬科商業(yè)的毛大慶曾表示，萬科商業(yè)將尋求輕資產(chǎn)路徑，第一批經(jīng)營性不動產(chǎn)明確要做輕資產(chǎn)，至于“輕到什么程度”還未可知，可能不會像凱德一樣住宅和商業(yè)運營完全獨立。

自2013年下半年開始，在加大商業(yè)地產(chǎn)比重的同時，萬科也開始就商業(yè)物業(yè)資本化與國際資本頻繁接觸。2014年9月，萬科與擁有新加坡政府投資公司背景的RECONANSHANPRIVATELIMITED達成協(xié)議，以約16.51億元的價格出售上海虹橋萬科中心90%股權(quán)。

此前，萬科還與凱雷投資集團簽署商業(yè)地產(chǎn)戰(zhàn)略合作平臺的意向書，雙方擬成立資產(chǎn)平臺公司，以收購萬科的商業(yè)物業(yè)。根據(jù)萬科的計劃，新的資產(chǎn)平臺公司將長期持有商業(yè)物業(yè)，未來將以資產(chǎn)證券化方式退出。

如今，對于商業(yè)地產(chǎn)，萬科集團層面或許有“騎虎難下”之感。在去年8月18日的萬科中期業(yè)績說明會上，郁亮表示，萬科在不斷檢討、總結(jié)商業(yè)運營思路，商業(yè)會像住宅一樣，成為萬科的一個主要業(yè)務(wù)。但這并不意味著萬科放棄住宅的主業(yè)地位。

萬科相關(guān)人士向《每日經(jīng)濟新聞》記者表示，9月商業(yè)地產(chǎn)會有一些大的動作。目前社區(qū)商業(yè)還是由各分公司在運作，管理上則歸屬于萬科商用地產(chǎn)管理部。

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住宅板塊

強調(diào)技術(shù)轉(zhuǎn)型的王石 為何不想談大數(shù)據(jù)？

未來十年萬科會發(fā)展成什么樣子？王石認為有兩點是清楚的，一是從制造型向技術(shù)型轉(zhuǎn)型，二是從銷售商向服務(wù)商轉(zhuǎn)型。除了技術(shù)，轉(zhuǎn)型中的萬科也正在經(jīng)歷組織結(jié)構(gòu)的扁平化變革及其帶來的陣痛。那么，萬科的郁亮式“失控”還要持續(xù)多久？萬科董秘譚華杰認為，萬科內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)上的重大變革，有可能會持續(xù)三五年的時間，“我們希望未來萬科能把內(nèi)部所有金字塔結(jié)構(gòu)全部摧毀，統(tǒng)統(tǒng)改成平行架構(gòu)”。

◎每經(jīng)記者 區(qū)家彥

萬科住宅產(chǎn)業(yè)化研究基地，位于廣東東莞松山湖，它是王石特別鐘愛的一個地方。最近，萬科決定在這里建設(shè)一棟工業(yè)化宿舍試驗樓。這并非標志性的豪華住宅，卻引起了廣泛關(guān)注，因為這是萬科將BIM（Building Information Modeling）技術(shù)用于建筑建造全流程的首次嘗試。

BIM中文譯為“建筑信息模型”，它的原理是將建筑工程項目的各項相關(guān)信息數(shù)據(jù)作為模型的基礎(chǔ)，進行建筑建模，并通過數(shù)字化信息模擬建筑物的真實信息，實現(xiàn)虛擬施工等功能。

BIM的關(guān)鍵詞是大數(shù)據(jù)。王石此前在接受采訪時表示，萬科正在積極推進BIM的應(yīng)用，大數(shù)據(jù)的力量正在顛覆傳統(tǒng)的建筑模式?？墒?，最近王石在一個公開場合卻說：請你們不要在我面前說“大數(shù)據(jù)”三個字。做著大數(shù)據(jù)的事兒，王石卻不想談大數(shù)據(jù)，個中原因究竟是什么？

透視BIM：從技術(shù)到革命

在東莞松山湖這片占地200畝的土地上，萬科的科研團隊著眼最前沿的建筑技術(shù)。從項目前期的設(shè)計、建造，再到建筑運營維護、能耗監(jiān)測，整個建筑過程均使用BIM數(shù)據(jù)進行管理，甚至對于門窗把手、抽屜等部件，萬科的科研團隊都能建立清晰的可視化模型。

在以往，建筑從業(yè)者拿到的施工圖紙，只是各個構(gòu)件信息在圖紙上的線條繪制表達，如今有了BIM，就把過去線條式的構(gòu)件形成一種三維的立體實物圖形。BIM的應(yīng)用，可以大大提升施工管理效率，還可以減少質(zhì)量問題。

BIM帶來的不僅是全新的設(shè)計技術(shù)升級，更是一場涉及房地產(chǎn)設(shè)計、生產(chǎn)、施工到運營的全行業(yè)革新，從而吸引了房企龍頭萬科的關(guān)注。早在2014年3月，萬科建筑研究中心便開展了項目BIM全過程運用實踐，希望以BIM數(shù)據(jù)為抓手，搭建一個涵蓋產(chǎn)品定位、產(chǎn)品設(shè)計、招標采購、施工管理、項目銷售、交付驗收、客戶使用、運營維護全過程的產(chǎn)品數(shù)據(jù)庫。

萬科建筑研究中心資深建筑師周有源向《每日經(jīng)濟新聞》記者介紹，位于萬科建筑研究中心的兩個實驗性項目——萬科東莞熱帶雨林館與工業(yè)化宿舍試驗樓，以及重慶萬科金色悅城四期2號樓成為BIM試點項目。其中，萬科東莞熱帶雨林館于今年3月獲得深圳市第十六屆優(yōu)秀工程勘察設(shè)計獎——（BIM）設(shè)計一等獎。

項目分包：大數(shù)據(jù)建房的障礙

在7月12日舉辦的第三屆外灘國際金融峰會上，王石說，“大家都在說互聯(lián)網(wǎng)+、云計算、大數(shù)據(jù)……但是當(dāng)著我的面請你們不要在我面前說‘大數(shù)據(jù)’三個字……同時開工的300個項目當(dāng)中用BIM的還不到10%，所以你跟我談什么大數(shù)據(jù)呢？”

作為一家強調(diào)技術(shù)轉(zhuǎn)型的房企創(chuàng)始人，王石不惜大曝家丑，焦慮之情溢于言表。

的確，這種高科技的建房技術(shù)，目前在國內(nèi)還是新鮮事物，鮮有房企使用。即便是走在住宅產(chǎn)業(yè)化前端的萬科，BIM的應(yīng)用也還處在探索階段，用大數(shù)據(jù)建房仍然只是個夢想。

根據(jù)國際信息服務(wù)機構(gòu)McGraw Hil的調(diào)研，美國工程建設(shè)行業(yè)采用BIM的比例從2007年的28%增長至2012年的71%。相比之下，國內(nèi)BIM的應(yīng)用率非常低。

興業(yè)證券建筑裝飾行業(yè)分析師王挺向《每日經(jīng)濟新聞》記者表示，由于我國建筑工程項目分包的傳統(tǒng)，導(dǎo)致項目的全生命周期被人為劃分成多個獨立部分，作為一個對建筑工程項目全生命周期進行管理的工具，BIM常常顯得無力。

以設(shè)計環(huán)節(jié)為例，周有源指出，在建筑工程分包的過程中，由于設(shè)計收費并未明顯增多，但采用BIM設(shè)計的工作量明顯增加，設(shè)計單位采用BIM的動力并不強，甚至萬科也在全BIM施工圖出圖時遇到了同樣的阻力。此外，在項目報批報建方面，雖然深圳、上海等很多地區(qū)已經(jīng)開始了BIM電子報批試點，但要真正實現(xiàn)網(wǎng)上BIM電子報批審查仍存在障礙，這需要政府建設(shè)主管部門能夠統(tǒng)一要求，協(xié)同人防、消防等相關(guān)部門在項目立項、規(guī)劃設(shè)計等階段建立起統(tǒng)一的數(shù)據(jù)共享平臺。

正如王石所言，作為傳統(tǒng)行業(yè)的房地產(chǎn)，在數(shù)據(jù)搜集方面的能力相對不足。周有源發(fā)現(xiàn)，在成本采購方面，基于BIM的三維采購原始數(shù)據(jù)匱乏，多數(shù)設(shè)備供應(yīng)商、材料供應(yīng)商未能跟上BIM的發(fā)展要求。

正如互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)正在改變房地產(chǎn)業(yè)，BIM對于房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)流程帶來的也將是革命性改變。在周有源看來，歷史上每次變革的發(fā)生均是技術(shù)發(fā)展到一定階段，由量變引起質(zhì)變，隨著未來國內(nèi)建筑設(shè)計標準更完善、建筑市場成本更透明、施工管理更規(guī)范，技術(shù)更新所帶來的改變就會水到渠成，而BIM就是房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)的未來。

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管理難題

高管頻頻流失 郁亮式“失控”還要持續(xù)多久？

◎每經(jīng)記者 杜冉樂

半個月前，萬科成都與德瑞集團舉行教育合作發(fā)布會。與德瑞集團副總同臺揭牌的是萬科成都一位資深合伙人。

事業(yè)合伙人代表萬科出席重要活動，這僅是萬科事業(yè)合伙人制的一個縮影。萬科董秘、高級副總裁譚華杰在接受《每日經(jīng)濟新聞》記者采訪時說，這是一種“共擔(dān)”。

事業(yè)合伙人制正在被越來越多的房企效仿，但推進扁平化管理的同時，萬科遇到了前所未有的人才流失問題，這二者之間是否存在因果關(guān)系？

合伙人制遇到人事變局

萬科成都原總經(jīng)理張晉元辭職之后，萬科成都區(qū)域本部副總沙驥火線接任。對此，萬科成都內(nèi)部一位中層人士很淡定地說，“管理層的事情，我們不評論。我們的日常工作也很正常。”

就在上述萬科成都與德瑞集團教育合作發(fā)布會上，萬科合伙人出來“站臺”，讓媒體多少有些驚訝，原本媒體想見到的是沙驥，想通過他了解萬科成都的新戰(zhàn)略等，結(jié)果卻撲了個空。

《每日經(jīng)濟新聞》記者多方調(diào)查了解到，上述萬科資深合伙人，原來擔(dān)任萬科成都副總經(jīng)理，主要分管總經(jīng)理辦公室等，而現(xiàn)在他相當(dāng)于直接沖到了項目一線。從名片上的頭銜來看，他也是萬科成都的助理總經(jīng)理。

這位萬科資深合伙人也談到，為促成本次教育合作，他一直都在跟進這個事情。

一個更為關(guān)鍵的細節(jié)是，在上述教育合作發(fā)布會上，主持人介紹這位資深合伙人時，除了提到資深合伙人這一身份之外，還隨口說到他是萬科第五事業(yè)部成員。隨后，萬科成都內(nèi)部一位中層人士向記者確認了上述資深合伙人的多重身份，尤其是第五事業(yè)部成員。

當(dāng)前，萬科成都出現(xiàn)的人事新格局，僅僅是萬科推行事業(yè)合伙人制下泛起的一朵小浪花。

在此之前，肖莉、毛大慶兩位萬科高管也先后離職，肖莉加盟房多多，而毛大慶現(xiàn)在是優(yōu)客工場董事長，同時還是鴻坤地產(chǎn)集團執(zhí)行董事。

從2014年3月起，郁亮?xí)r代的萬科試圖揮別“王石時代”一貫推行的職業(yè)經(jīng)理人制度，嘗試以事業(yè)合伙人制度開啟新的地產(chǎn)變革大潮。幾個月后，萬科盈安合伙運作內(nèi)幕被曝光，首批1320名重要的事業(yè)合伙人浮出水面。

譚華杰說，職業(yè)經(jīng)理人追求的是共創(chuàng)、共享，而萬科推出事業(yè)合伙人在“共創(chuàng)”、“共享”之后，加了一個“共擔(dān)”，也就是共擔(dān)風(fēng)險，要對項目失敗負責(zé)。“我們希望把這一塊補上，這對員工尤其是中高層提出了更高的要求。出現(xiàn)一些離職，也不奇怪。”

也就是說，事業(yè)合伙人制度對萬科各個層級及具體項目運作要求更高，但基于舊有格局下的部分中高層，對這種新的制度模式要么不適應(yīng)，要么不認同。

去年下半年，以郁亮為首的萬科高管團隊為慶祝公司成立三十周年，在全國幾大區(qū)域舉辦隆重的媒體聯(lián)誼活動，外界為郁亮的高超營銷點贊。

一位資深地產(chǎn)觀察人指出，慶典之外，郁亮的真實意圖應(yīng)是推銷萬科新的價值觀，這種推銷與其說是向外的，不如說更多是向內(nèi)的，通過“洗腦”凝聚人心，推動公司變革。

譚華杰不認為萬科的事業(yè)合伙人模式跟高管離職有直接的邏輯關(guān)系，“真搞不清楚事業(yè)合伙人是高管離職的原因還是結(jié)果”。

“職業(yè)經(jīng)理人本來就是流動的，追求更高的收入很正常。像我們這么大的公司，有60個城市公司，人員進進出出，我們自己也在招人呀，你挖我的，我挖你的，這在行業(yè)中太普遍了。”

“失控”或持續(xù)三五年

高管頻頻流失，是否意味著萬科對人才失控？與外界曲解的“失控”迥然不同，郁亮式“失控”，更多是指向扁平化管理。

去年6月，萬科集中發(fā)布了新的公司章程、治理結(jié)構(gòu)、高管人員組成等。這也是萬科當(dāng)時配合公司B轉(zhuǎn)H股，尤其是適應(yīng)事業(yè)合伙人模式的制度變革。

從數(shù)字上看，萬科歷史上最多曾有17名副總裁、11位執(zhí)行副總裁，原來多名執(zhí)行副總裁被重新劃分為3名執(zhí)行副總裁及9名高級副總裁。期間，萬科原高管肖莉以及地產(chǎn)“明星”毛大慶退出。

今年3月，萬科又新增了副總裁職務(wù)，提升北京萬科劉肖、深圳萬科周彤、上海萬科孫嘉等5個一線公司的“一把手”為副總裁。3個月后，萬科又提拔了多年擔(dān)任董秘的譚華杰為高級副總裁、東莞萬科王海武為副總裁。

譚華杰說，在萬科新的制度下，參加事業(yè)合伙人的公司中高層人員的身份也變了，這樣工作效率更高。公司已倡導(dǎo)扁平化管理，在原來的金字塔構(gòu)架下，信息傳遞會失真，事業(yè)合伙人制就是一種扁平化管理。“萬科內(nèi)部正在做組織結(jié)構(gòu)上的重大變革，這個過程有可能會持續(xù)3~5年時間，我們希望未來萬科能把內(nèi)部所有金字塔架構(gòu)全部摧毀，通通改成平行的架構(gòu)。”譚華杰強調(diào)說。

針對區(qū)域及一線城市公司，譚華杰透露，目前萬科總部沒有統(tǒng)一規(guī)定，但已把權(quán)力授權(quán)給區(qū)域公司，每個區(qū)域又不一樣，鼓勵他們個性化運作，發(fā)展特色項目，總部如果感覺好、有普遍意義，可向其他區(qū)域公司推廣。

談到項目跟投，譚華杰說，他們正在推強制跟投，要求所在城市公司管理層全部跟投，項目經(jīng)理要跟投，區(qū)域本部管理層也要跟投，促使他們有動力把項目做好。