王健林

在房地產(chǎn)行業(yè)火熱的2016年，萬達集團調(diào)減了600億元地產(chǎn)收入目標，堅決實施企業(yè)轉(zhuǎn)型。正是基于這一背景，雖然萬達集團2016年營業(yè)收入增長不大，合同收入還有所減少，但凈利潤卻同比實現(xiàn)兩位數(shù)的增長。來看看萬達集團董事長王健林對企業(yè)未來的發(fā)展有什么思考：

2016年，萬達新開業(yè)50個萬達廣場。我去年在國外跟一個老外講，萬達一年要開業(yè)50個廣場。他很吃驚，問一個萬達廣場多大面積？我說十幾萬平方米。老外說“喔，十幾萬尺”；我說不對，不是十幾萬尺，是十幾萬平方米，他當時就暈了。

全球房地產(chǎn)行業(yè)的大多數(shù)人都不敢相信萬達有這么快的速度。但更讓人關注的是，新開業(yè)的這50個萬達廣場中，已有21個屬于輕資產(chǎn)。這標志著萬達正在穩(wěn)步地實現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型。

一個公司收入減少四分之一，凈利潤還正增長，這說明企業(yè)的收入質(zhì)量明顯提高。而轉(zhuǎn)型的另一方面證據(jù)來源于服務業(yè)收入、凈利潤大于地產(chǎn)。

2016年集團服務業(yè)收入占比55%，歷史上首次超過地產(chǎn)；服務業(yè)凈利潤（未經(jīng)審計）占比超過60%，也大于地產(chǎn)開發(fā)利潤，萬達提前一年實現(xiàn)了轉(zhuǎn)型階段目標。所以說2016年對萬達極其重要，具有標志意義。

特別是轉(zhuǎn)型的核心企業(yè)萬達商業(yè)，雖然地產(chǎn)收入仍大于租金等業(yè)務，但預計租賃業(yè)務凈利潤占比約55%，以租金等為主的非地產(chǎn)凈利潤超過了地產(chǎn)開發(fā)凈利潤。甚至可以說，萬達商業(yè)也不再是地產(chǎn)企業(yè)，所以我好幾次建議，是不是在2017年底或2018年把商業(yè)地產(chǎn)名字改了得了，叫商業(yè)投資管理服務集團，別再當?shù)禺a(chǎn)商了。

因為萬達信息化程度比較高，租金中管理費占比比較低，只有不到兩成，繳完稅金，剩下的就是凈租金。我們把這種輕資產(chǎn)模式叫投資類萬達廣場，就是別人拿錢下訂單，我們負責找地、建設、招商和運營。

更為可喜的是，2016年萬達商業(yè)輕資產(chǎn)還探索出一種新模式，叫合作類萬達廣場，就是對方出地又出錢，萬達負責設計、建設指導、招商運營。

合作類模式可以說是萬達輕資產(chǎn)模式的最高級形式，連資本化環(huán)節(jié)都省掉了，還可以創(chuàng)新性地解決集體用地問題。

中國土地分為國有用地和集體用地，國有用地（使用權）在市場上可交易，能辦產(chǎn)權證；集體用地不能買賣，辦不了產(chǎn)權證。但中國城市化極快，30年前北京二環(huán)外很多都是農(nóng)村，現(xiàn)在北京市區(qū)內(nèi)還有一些土地是集體用地。像深圳好多城中村，土地也是集體的。這類地塊大部分城市里都是用來建商業(yè)。

過去萬達重資產(chǎn)持有模式下，我們不敢碰這種項目，因為是集體用地，辦不了產(chǎn)權，進不了資產(chǎn)表。但這種合作用地有的位置很好，比如去年我們破天荒在北京二環(huán)內(nèi)找到一個合作類萬達廣場項目，這塊地留了十多年了，不管誰來開發(fā)，這個村的老百姓一直都沒投票通過。這回萬達去合作，超過90%村民同意。這種合作模式不但能分得租金，省去資本化，還解決集體用地問題，是萬達商業(yè)的重大創(chuàng)新。

我多年前曾講過一句話，企業(yè)經(jīng)營的最高境界就是“空手道”，但這個空手道可不是騙子——只要你有品牌，有能力，別人找上門來，你一分錢不出憑品牌就能掙錢。但要做到這個境界是極難的。

萬達商業(yè)是集團轉(zhuǎn)型的重點公司，要成為商業(yè)服務型企業(yè)。要完成這樣的目標，必須要逐步減少地產(chǎn)投資。2020年以后，原則上不再搞重資產(chǎn)，全部為輕資產(chǎn)。除了萬達城配套的住宅外，萬達原則上也不再新增住宅開發(fā)。等萬達城全部開發(fā)完以后，萬達商業(yè)就逐漸從地產(chǎn)開發(fā)這個行業(yè)退出。萬達商業(yè)要用實際行動來證明，不當?shù)禺a(chǎn)商。

萬達要完成向輕資產(chǎn)運營的轉(zhuǎn)型。萬達從地產(chǎn)開發(fā)退出不是對中國房地產(chǎn)行業(yè)看空，原因主要在于兩點：

首先是中國房地產(chǎn)開發(fā)的周期性太強，這個周期性可以說全球罕見。我從事地產(chǎn)行業(yè)28年，再兩年就30年了，被調(diào)控了十來次。中國地產(chǎn)好年景很少有能持續(xù)四五年的時候，基本上三年左右來一回調(diào)控。行業(yè)周期性太強，造成現(xiàn)金流不穩(wěn)定，預期也容易經(jīng)常發(fā)生變化。

其次，更重要的是萬達已經(jīng)可以靠品牌掙錢了——過去靠賣住宅、商鋪的錢來建萬達廣場，現(xiàn)在設計運營就可以分得很大一杯羹，何樂而不為？現(xiàn)在兩個合作類萬達廣場就能頂一個重資產(chǎn)萬達廣場，如何把輕資產(chǎn)廣場的量做上去，和我們自己每年開發(fā)20個重資產(chǎn)廣場有什么區(qū)別？可其中的風險呢，當然是大大減少了。

（本文根據(jù)大連萬達集團董事長王健林上月在集團年會上所作的工作報告整理，有刪節(jié))