進(jìn)入白銀時代，意味著房地產(chǎn)行業(yè)投資下滑、庫存高企、利潤收窄、區(qū)域分化加劇等現(xiàn)象愈發(fā)顯著，輕資產(chǎn)模式的出現(xiàn)為行業(yè)帶來一種通過小投入、小風(fēng)險獲取高杠桿和高回報的途徑，日漸被更多房地產(chǎn)企業(yè)所青睞。

伴隨投資與開發(fā)分離、開發(fā)與運營分離、一級土地運營與二級開發(fā)的分離趨勢，代建模式成為備受房企青睞的一種較成熟的輕資產(chǎn)模式，目前綠城、中海、濱江等傳統(tǒng)企業(yè)均已專門投入成立代建團(tuán)隊，有些甚至轉(zhuǎn)型成為代建企業(yè)。

3月16日，中國指數(shù)研究院發(fā)布的《中國房地產(chǎn)代建行業(yè)發(fā)展藍(lán)皮書》中，數(shù)據(jù)顯示，2010-2016年全國19家代表企業(yè)代建項目的累計合約總建面已高達(dá)11153萬平方米。而其中綠城管理累計合約總建面達(dá)5068萬平方米，市場份額占比45.4%，無疑已成為代建業(yè)務(wù)集中度較高的代表企業(yè)。

那么站在這個位置，綠城如何看待中國的房地產(chǎn)代建行業(yè)的現(xiàn)狀和前景？綠城的代建模式到底是怎樣？《每日經(jīng)濟(jì)新聞》專訪了代建行業(yè)代表性人物——綠城管理集團(tuán)總經(jīng)理李軍給予深入解讀。

綠城管理集團(tuán)總經(jīng)理李軍

房地產(chǎn)代建凈利潤增至24.9%

房地產(chǎn)代建作為近年行業(yè)新興的發(fā)展模式之一，目前仍主要分布在三四線城市，“藍(lán)皮書”數(shù)據(jù)顯示，2016年上述區(qū)域項目面積占比51.3%，而去年全國代建業(yè)務(wù)總營業(yè)收入為43.9億，相較傳統(tǒng)房地產(chǎn)鏈條中的開發(fā)、運營、銷售等業(yè)務(wù)的產(chǎn)出還略顯弱勢。

“房地產(chǎn)代建的發(fā)展時間較短，但開發(fā)建設(shè)環(huán)節(jié)周期普遍較長，代建收入尚未轉(zhuǎn)化為營業(yè)收入。當(dāng)前多數(shù)企業(yè)參與代建時間有限，更多將此作為企業(yè)利潤的補(bǔ)充。”有代建行業(yè)人表示。

但值得注意的是，代建業(yè)務(wù)的凈利潤在2016年已穩(wěn)步升至24.9%，而傳統(tǒng)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)凈利潤已逐步下降至11.6%。且近3年代建銷售額占房地產(chǎn)企業(yè)銷售額的比重持續(xù)提高，由3.2%提升至5.7%。

杭州鳳凰大廈（公建項目）

僅以綠城而言，綠城管理2016年代建項目銷售額達(dá)到181億，貢獻(xiàn)了綠城總銷售額的16%。

李軍更表示，金融機(jī)構(gòu)才是真正的“地主”，中國終將進(jìn)入代建模式，在服務(wù)資本市場的邏輯下，拿地、開發(fā)、運營分工格局將進(jìn)一步明確。

接下來，綠城必然會選擇好的項目來代建，更多打造后臺。而當(dāng)綠城有足夠多的項目，則可能分銷出去，化身“需求入口”做生產(chǎn)能力提供者。

綠城代建靠什么收益？

但這只是趨勢和結(jié)果，如何能真正做出這種效果？

李軍提出一種觀念——自2014年以來，市場分化加劇、集中度提升，房企的盈利模式由土地增值轉(zhuǎn)向了開發(fā)增值，隨之而來的是對企業(yè)品牌意識的樹立。

而品牌，正是代建業(yè)務(wù)必須擁有的核心“裝備”之一。

李軍告訴記者，商業(yè)代建委托方多為拿地后無力開發(fā)的中小型房企，代建方通常是具有一定知名度的品牌房企，突出品牌影響力是推動代建業(yè)務(wù)運營，吸引合作伙伴的基礎(chǔ)，這就形成了代建行業(yè)的生態(tài)格局。

而品牌來源，一方面是專業(yè)的經(jīng)營管理能力，這是開展代建業(yè)務(wù)的核心要義，另外則來源于強(qiáng)大的建設(shè)能力。

梳理企業(yè)發(fā)展歷程可見，綠城2010年開展代建業(yè)務(wù)。

綠城·?？谔依畲猴L(fēng)

2015年9月，綠城集團(tuán)全面全程整合現(xiàn)有資源，成立綠城房地產(chǎn)建設(shè)管理集團(tuán)，這成為綠城品牌和管理對外輸出的主體，也是綠城輕資產(chǎn)模式的載體。

《每日經(jīng)濟(jì)新聞》研究其商業(yè)模型發(fā)現(xiàn)，綠城項目代建的基本模式是合作方以契約形式委托綠城進(jìn)行開發(fā)銷售環(huán)節(jié)的全過程，包括項目前期管理、規(guī)劃設(shè)計管理、工程營造管理、成本管理營銷管理、竣工交付管理及最后的物業(yè)管理，同時根據(jù)合同綠城可以在項目銷售階段使用綠城商標(biāo)，從而推廣自己的品牌。

同時，委托方負(fù)責(zé)項目開發(fā)階段的全部資金擁有投資決策權(quán)承擔(dān)投資風(fēng)險享受投資收益。

這是一整套基于品牌—產(chǎn)生價值—推廣品牌的管理式商業(yè)思路。

而綠城的主要收益，李軍透露至少可以有三部分組成，即派駐團(tuán)隊基本管理費、委托開發(fā)管理費、項目業(yè)績獎勵。其中委托開發(fā)管理費原則上能為項目共享總銷售額7%的價值。

“實際上，目前實施輕資產(chǎn)輸出的企業(yè)，例如萬科、萬達(dá)等全國性的品牌房企，都是這樣的思路，將管理、品牌、服務(wù)、經(jīng)驗等核心價值輸出，產(chǎn)生價值，將無形資產(chǎn)創(chuàng)造成現(xiàn)金流，為企業(yè)增加效益。”李軍就表示。

而伴隨模式逐漸成熟和多次運用，綠城代建業(yè)務(wù)也呈現(xiàn)高速成長態(tài)勢。

截至2016年12月綠城管理器下受托管理項目172個，總面積超5000萬平米，預(yù)計可售金額超3200億。2016年綠城管理代建凈利潤則達(dá)到2.36億，凈利潤率約30%，遠(yuǎn)高于綠城中國房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的凈利潤率水平。

未來要做代建的農(nóng)貿(mào)市場

“綠城是根據(jù)自身核心優(yōu)勢來定位自己的價值鏈，即放棄對土地的投資，轉(zhuǎn)而以房屋的設(shè)計、提供開發(fā)管理人才、銷售物業(yè)為核心業(yè)務(wù)，通過將企業(yè)現(xiàn)有資源集中在其具有優(yōu)勢的環(huán)節(jié)，以此實現(xiàn)企業(yè)效益。”新城控股高級副總裁歐陽捷評價認(rèn)為。

的確，一旦進(jìn)入更為細(xì)分的領(lǐng)域，在收益層面需要做到取舍。也因此，李軍坦言，代建一定會有天花板，其實就算開發(fā)商自己做投資開發(fā)也是一樣會有封頂。

“但做了農(nóng)貿(mào)市場之后，只要提供了平臺，就是生態(tài)鏈的問題，發(fā)展想象就更大了。”

在李軍的模型中，從產(chǎn)品競爭到服務(wù)競爭最后到產(chǎn)業(yè)鏈的競爭，做大產(chǎn)業(yè)鏈的外延，是代建業(yè)務(wù)未來更有空間的發(fā)展方向。

“只要建立起這個平臺，有需求的采購人都會來到我這里，當(dāng)我做不了的時候就外包出去，誰擁有需求入口，誰就能掌握一切。”

在李軍的描述中即為，做一個農(nóng)貿(mào)市場，擺攤可以收攤位費，培訓(xùn)可以收培訓(xùn)費，辦一個信用社就可以有金融服務(wù)收益，這其實是一個經(jīng)營、管理和服務(wù)的集成。

這個邏輯歸納起來就是，整合資源，吸附更多社會上的優(yōu)秀資源，在市場喜歡動蕩時，企業(yè)也能應(yīng)對自如。

因而在2015年的時候，綠城便圍繞“房地產(chǎn)開發(fā)全產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)”，建立了綠城管理集團(tuán)，踐行綠城對服務(wù)的思考，這也使得代建業(yè)務(wù)更具發(fā)展性，不局限于某一類產(chǎn)品或一套體系。

代建行業(yè)“強(qiáng)者恒強(qiáng)”

需要指出的是，目前的代建行業(yè)整體營收并不高，一些企業(yè)或?qū)Υ诉€充滿疑惑。

李軍向記者舉了一個簡單的例子，綠城2016年已經(jīng)開展了百余代建項目，但幾十個項目賺來的利潤還不及開發(fā)商一個項目。

“至少目前來說，代建還只是開發(fā)商的配菜，一些擁有投資能力的企業(yè)都不會首選參與代建。”

但李軍認(rèn)為，這是一個考量眼光的選擇，但目前的代建領(lǐng)域，也已呈現(xiàn)“強(qiáng)者恒強(qiáng)”的趨勢。

之所以有“眼光”一說，是由于代建行業(yè)的潛力十分可觀。

綠城·珠海翠湖香山國際

根據(jù)中國指數(shù)院提供的數(shù)據(jù)顯示，2014-2016年，房地產(chǎn)代建銷售額三年復(fù)合增長率達(dá)63%，遠(yuǎn)高于同期全國房地產(chǎn)銷售復(fù)合增長率24%。2016年房地產(chǎn)代建銷售額達(dá)932億元，單個企業(yè)的平均代建銷售額達(dá)49億元。

但看到潛力的實力房企也不少。除綠城外，萬科、濱江、朗詩、新城等企業(yè)均有類似舉動。比如新城控股代建的永利吾悅廣場，就是通過商業(yè)性的代建服務(wù)，分享項目后期運營帶來的租金收益。

誠如“藍(lán)皮書”所言，在我國的房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)入調(diào)整階段的背景下，商業(yè)代建模式的本質(zhì)，便是基于房地產(chǎn)開發(fā)運營鏈條各專業(yè)的分化與分工，因而一些擁有良好品牌、技術(shù)、實力、管理力量及資源整合能力的企業(yè)，可以逐步擺脫對資金土地等資源的過度依賴，獲得更多的發(fā)展契機(jī)，有效分散企業(yè)的市場風(fēng)險。

但也只有這類企業(yè)能夠立足代建行業(yè)。

能夠內(nèi)化整合資源、外部資源選擇以及穩(wěn)定的融資資源，甚至售后維保資源等圍繞房地產(chǎn)代建各個環(huán)節(jié)的資源整合優(yōu)勢，是代建企業(yè)的根本競爭力。

這也就意味著，即使有越來越多的企業(yè)介入房地產(chǎn)代建領(lǐng)域，也不會拉低行業(yè)起點，相反會加劇“強(qiáng)者恒強(qiáng)”的格局。