那是2014年7月，在錦業(yè)路1號陜煤集團大樓辦公室里，楊照乾雙臂交叉放在桌子上，身體略微前傾，講到他認為的關鍵點和數(shù)據(jù)時，會有意停頓，直到對方停筆記下。

而再往前三個月，楊照乾被任命為陜煤集團董事長，成為這家地方煤企巨頭的新掌舵人。

跳脫國企保守和審慎的刻板印象，選擇在行業(yè)寒冬和企業(yè)艱難的“內外交困”的風口上發(fā)聲。不管怎么看，都是一個頗具魄力但有幾分冒險的決定。“我們面臨前所未有的行業(yè)困難，負債率高企、盈利能力下降、融資壓力較大。”楊照乾言辭懇切。

那次長達2小時的談話中，楊照乾并不避諱陜煤集團在當前的困境，相反對市場關心的企業(yè)負債、盈利、融資問題坦誠十足。他更多的是，在向外界傳達他的治理思路：陜煤集團如何應對危機，如何改革和創(chuàng)新，陜煤集團未來何在？

事后看來，這種冒險和篤定回報頗豐，三年后市場給出了最好的答案，今年前三季度陜煤集團走出虧損泥淖盈利63.8億，是去年同期的近10倍。

“我們打了一場漂亮的生存保衛(wèi)戰(zhàn)”，今年10月公司內部講話上，楊照乾語氣輕松，與三年前的凝重截然不同。

“今年業(yè)績確實不錯，感覺又回到了煤炭黃金10年。” 對于陜煤集團今年的業(yè)績，下屬煤礦負責人的喜悅更為直白。業(yè)績一掃陰霾下，陜煤集團在煤化工、鋼鐵、金融板塊的布局業(yè)已開始收獲。

看起來，楊照乾掌舵的3年，陜煤集團發(fā)展的航道似乎通暢了。

“內外交困”下受命

這的確是一份漂亮的成績單。

今年前三季度，陜煤集團整體收入1960億，同比去年1532億增長28%，實現(xiàn)利潤63.8億，同比去年6.4億增盈57.4億。

在陜煤集團三季度經(jīng)濟運行分析會上，楊照乾難掩喜悅：成績可圈可點，基礎日益扎實，勢頭穩(wěn)定向好。

此時，距離他上任陜煤集團董事長，已過去三年有余。

2014年4月24日，陜煤集團召開干部大會，楊照乾成為陜煤集團新一任董事長。

從當時的照片看，楊照乾談不上喜悅，現(xiàn)場的發(fā)言道出了他此時的處境，“我們正處在沖刺‘十二五’規(guī)劃目標的關鍵時期，面臨著前所未有的行業(yè)性艱難形勢，經(jīng)受著負債率高企、盈利能力下降和融資壓力較大的諸多困難。”

彼時，中國煤炭行業(yè)正處在“黃金十年”之后的第二個年頭，市場一片蕭瑟，產(chǎn)能過剩、需求疲弱、存煤量高企、進口煤沖擊、價格持續(xù)低迷等特征始終貫穿2014年的煤炭市場。

作為陜西煤企“大鱷”，陜煤集團同樣面臨著煤炭市場持續(xù)低迷和頻繁舉債后的債務增長的內外雙重壓力。

楊照乾接手的時機，并不好。

2013年，陜煤集團凈利潤僅4989.7萬元，相比2012年下滑98.5%。

與盈利大幅下降相對應的卻是逐年攀升的資產(chǎn)負債率，2012年陜煤集團資產(chǎn)負債率為76%左右，到2013年達到80%，多元擴張下包袱沉重。

按楊照乾當時的話說，“陜煤集團正處于關鍵時期。”

1963年出生的楊照乾，第一份工作就與煤炭有關。1981年，18歲的楊照乾來到韓城桑樹坪煤礦擔任成本會計，此后一路升遷，到51歲任陜煤集團董事長時，其已經(jīng)在煤炭系統(tǒng)工作了33年。

多年的基層工作經(jīng)歷，讓他對行業(yè)寒冬更有切膚之感。甫一上任，他便前往湖南、陜西榆林等地拜訪重要客戶。

與過往國企領導人保守審慎的形象不同，面臨行業(yè)和企業(yè)寒冬，楊照乾接受媒體采訪發(fā)聲，談未來陜煤集團精煉主業(yè)、“去雜歸核”的發(fā)展策略。

粉巷君（微信ID：nbdfxcj）也是在那時第一次見他，做事嚴謹，獨具魄力。

先做好主業(yè)

面對媒體，楊照乾談到了彼時他對陜煤集團的想法：專注主業(yè)，適當“做減法”，圍繞煤來發(fā)展，其他與煤無關的業(yè)務會逐漸退出，或者采取其他措施。

這個規(guī)劃，被楊照乾概括為“去雜歸核”，成為此后陜煤集團至今仍在堅持的生存哲學。

所謂“去雜歸核”，對主業(yè)，就是集中精力發(fā)展核心業(yè)務，不一味追求自我配套和閉環(huán)產(chǎn)業(yè)鏈。對多元板塊，就是把業(yè)務收縮到有核心競爭力的領域，從不熟悉也管不好的領域有序退出。就管理權限，一切以提升管理能效為出發(fā)點，該集權的集權，該放權的放權。

按楊照乾的話說，如果把一個企業(yè)比做人，要想有健康的體魄，就必須增強新陳代謝功能，實現(xiàn)吐故納新、良性循環(huán)。

此后，陜煤集團先是啟動了關閉關中老區(qū)資源枯竭、虧損嚴重的8對礦井和緩建4個煤礦項目工作。又對物資、實業(yè)、裝備制造所屬部分業(yè)務，進行適度的體制回歸，進一步降低生產(chǎn)企業(yè)與服務企業(yè)之間的內部交易成本。

陜煤集團旗下一家公司曾經(jīng)排演過一個節(jié)目叫《走過寒冬》，里面一句臺詞是：“關井的時候，請輕一些，再輕一些，你哪里知道我們有多么不舍……”當時坐在臺下的楊照乾看得熱淚盈眶，可關閉礦井計劃仍在進行。

國家去產(chǎn)能政策出臺后，陜煤集團將原計劃三年關閉的18處礦井在一年內關閉到位，退出產(chǎn)能1815萬噸，占到全省的62%，關閉煉鐵高爐1座，壓減產(chǎn)能60萬噸。

“做減法”的同時，陜煤集團對于煤炭主業(yè)的做優(yōu)“加法”也在進行。通過內部減量、區(qū)域協(xié)作等措施，陜煤集團新核準產(chǎn)能4320萬噸，使優(yōu)質煤炭占比達到94%。在煤炭轉化利用方面，陜煤集團以錯位石油的煤化工方向，在陜西榆林地區(qū)規(guī)劃了大型煤炭綜合利用和轉化項目。

楊照乾對煤炭主業(yè)很有信心，“通過兩到三年努力，我們的煤炭產(chǎn)業(yè)一定可以打造成產(chǎn)量全國第二、競爭力全國第一、效益不低于神華的具有絕對競爭優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)。”

多元化的“進與退”

2016年9月，全國煤炭科技創(chuàng)新轉型升級現(xiàn)場會在榆林舉行，楊照乾發(fā)表的《創(chuàng)新驅動，資本催化，走錯位轉型之路》主題演講，讓人眼前一亮。

這次會上，楊照乾首次提出了陜煤集團要“以科技和資本為驅動，去雜歸核，錯位創(chuàng)新，努力把陜煤轉型成為一個煤炭優(yōu)勢明顯，能源和材料主業(yè)突出的錯位多元企業(yè)”的新發(fā)展戰(zhàn)略。

陜煤集團下屬煤礦全景圖

此前，陜煤集團的發(fā)展戰(zhàn)略被表述為“以煤炭開發(fā)為基礎，以煤化工為主導，相關多元互補發(fā)展 ”。這種以縱向關聯(lián)產(chǎn)業(yè)鏈為特色的戰(zhàn)略，適應和引領了“十一五”和“十二五”時期的陜煤集團發(fā)展，但也蘊含著“把雞蛋放在同一個籃子里”的發(fā)展風險。

而對于轉變的原因，楊照乾毫不避諱承認陜煤集團面臨的難題，“過去的成功與喜悅，助長了我們在各產(chǎn)業(yè)、各領域的‘無所不能’，使我們在跨界投資中‘過度自信’。而當下的艱難與苦澀，則給予了我們更多的理性思考和自我審視。”

過去國有企業(yè)談“做大做強”，追求規(guī)模效應，造成的結果是部分國企主業(yè)不突出，輔業(yè)虧損重。具體在陜煤集團身上，則是部分產(chǎn)業(yè)機構臃腫，尾大不掉。

2010年，陜煤集團旗下公司進軍飲用水行業(yè)，但產(chǎn)品面市后，一直反響平平。2012年，陜煤集團又通過資本運作進入了乳制品行業(yè)。

建筑施工、機械制造、電力、物流、金融服務、乳業(yè)多元產(chǎn)業(yè)格局成形的背后，陜煤集團也被外界詬病“主業(yè)雜亂”。

而新的戰(zhàn)略表明，陜煤集團要從“以煤獨撐天下”走向“適度相關多元”；再從“適度相關多元”向“錯位多元發(fā)展”轉型躍升。

按照楊照乾的布局，煤炭是基礎產(chǎn)業(yè)，是“源”；依托煤炭轉化利用，清潔的二次能源和應用材料是兩大主業(yè)，是“流”。依托科技創(chuàng)新，未來的主業(yè)躍進到新能源、新材料領域。

航道通暢了

當年桑樹坪煤礦的小楊會計，也許不會想到，三十多年后他會帶領整個陜煤集團，從虧損的泥淖中走出來。

彼時，陜煤集團負債率居高不下，各金融機構對煤炭鋼鐵行業(yè)的融資政策持續(xù)收緊，限貸抽貸已成常態(tài)，陜煤集團資金鏈緊繃。

楊照乾的辦法是利用資本、產(chǎn)融結合，這與其多年會計從業(yè)背景不無關系。

2016年陜煤集團工作會上，楊照乾提出經(jīng)營和資本“雙輪驅動”戰(zhàn)略，發(fā)揮以煤為基的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營支撐作用和資本運營數(shù)倍效應，實施上市公司資源、投融資平臺資源和產(chǎn)業(yè)資源高效融合。

按照楊照乾的布局，陜煤集團先是放大旗下陜西煤業(yè)、陜國投、建設機械等上市公司平臺作用，提高煤炭、電力、焦化、裝備制造和金融產(chǎn)業(yè)資產(chǎn)證券化水平；其次，推進北元化工、中亞能源、開米科技上市；第三是設立產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新資金、創(chuàng)投基金，借助資本市場重組并購戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)。

目前，陜煤集團已經(jīng)形成涵蓋銀行、證券、保險、期貨、信托、基金等多個門類的金融產(chǎn)業(yè)板塊。

今年前三季度，陜煤集團與金融機構簽訂的845億債轉股合作協(xié)議，也已落地454億，負債率被降低了5個百分點。

此外，陜煤集團與重慶市開創(chuàng)的“產(chǎn)能置換+保障供給+物流投資”的合作模式，也為陜煤集團省下了13億的產(chǎn)能置換資金。

相比三年前的舉步維艱，今年陜煤集團前三季度63.8億的利潤以及陜鋼實現(xiàn)盈利，總算讓楊照乾可以小松口氣。

三年前粉巷君（微信ID：nbdfxcj）見到楊照乾時，他正忙得焦頭爛額，腳不沾地。

從虧損到盈利，陜煤集團這幾年走得并不容易。 多次講話中，楊照乾把這段經(jīng)歷概括為“打了一場漂亮的生存保衛(wèi)戰(zhàn)”。

的確，各項業(yè)績指標趨優(yōu)的陜煤集團，順利度過了行業(yè)寒冬。但對于楊照乾來說，其抱負絕不限于讓企業(yè)走出虧損。

他的“錯位轉型”戰(zhàn)略，對于一個資產(chǎn)規(guī)模4500億，擁有12萬員工的行業(yè)巨頭，還有很長的一段路要走。

“到了徹底改變企業(yè)思維的時候了，要么轉型，要么破產(chǎn)。”一次行業(yè)交流會上，楊照乾引用了管理大師拉姆·查蘭的名言。