每經(jīng)編輯 每經(jīng)記者 陳星    

新希望集團(tuán)董事長(zhǎng)劉永好

每經(jīng)記者 陳星 成都攝影報(bào)道 每經(jīng)編輯 任芷霓

“企業(yè)已經(jīng)過(guò)了缺什么做什么都賺錢的狀態(tài)，取而代之的是要主動(dòng)創(chuàng)造需求以滿足消費(fèi)升級(jí)下的市場(chǎng)需要。”在2月4日于成都召開的川商總會(huì)2018經(jīng)濟(jì)形勢(shì)研討會(huì)暨川商總會(huì)第一屆理事會(huì)第二次會(huì)議上，與會(huì)川商代表的觀點(diǎn)，引起了不少企業(yè)家的共鳴。

“實(shí)體經(jīng)濟(jì)賺錢難”，歷經(jīng)數(shù)十年發(fā)展、企業(yè)如何轉(zhuǎn)型，都是實(shí)體企業(yè)家們近年來(lái)常思考的問(wèn)題。前述會(huì)上，川商總會(huì)會(huì)長(zhǎng)、新希望集團(tuán)董事長(zhǎng)劉永好等川商代表認(rèn)為，“以創(chuàng)新思維擁抱創(chuàng)新模式，轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)新生產(chǎn)力”是眾多傳統(tǒng)企業(yè)的出路所在。

從滿足需求到創(chuàng)造需求

“小米用4年時(shí)間創(chuàng)造了一個(gè)新玩法，即組建了一個(gè)投資團(tuán)隊(duì)，找了一群人專門做投資，不但給外界投資，還給別人技術(shù)、包裝、理念的支持。除此之外，它還用自己的線上銷售體系和新零售體系一起為投資對(duì)象賦能。這就是所謂的小米生態(tài)鏈，是在新格局下用新思維轉(zhuǎn)變?yōu)樾碌纳a(chǎn)力。”劉永好如是分析小米的成功。一個(gè)是傳統(tǒng)制造企業(yè)的代表，一個(gè)是新興企業(yè)的黑馬，劉永好對(duì)后者的欣賞亦透露出傳統(tǒng)企業(yè)向新思維、新模式和新機(jī)遇靠攏的積極性。

2月4日下午，川商總會(huì)2018經(jīng)濟(jì)形勢(shì)研討會(huì)以“2018·風(fēng)口與坑口”為主題，希冀通過(guò)優(yōu)秀企業(yè)家們的經(jīng)營(yíng)思想?yún)R聚與碰撞，幫助更多企業(yè)尋找2018企業(yè)新增長(zhǎng)極和風(fēng)口，遠(yuǎn)離“灰犀牛”。川商總會(huì)會(huì)長(zhǎng)、新希望集團(tuán)董事長(zhǎng)劉永好、四川能投集團(tuán)董事長(zhǎng)郭勇、通威集團(tuán)董事局主席劉漢元、海特集團(tuán)董事長(zhǎng)李飚等四位川商總會(huì)聯(lián)席會(huì)長(zhǎng)圍繞這一主題研討與交流。

劉永好認(rèn)為，目前市場(chǎng)上最重要的消費(fèi)群體是規(guī)模達(dá)4億的85后消費(fèi)者，他們吃飽了飯、多數(shù)有房，他們需求是消費(fèi)升級(jí)的需求。反觀企業(yè)，目前生產(chǎn)出80%以上產(chǎn)品的企業(yè)都誕生于2000年前，是以規(guī)模、人數(shù)和傳統(tǒng)銷售方式取勝的企業(yè)。市場(chǎng)所面臨的矛盾就在于這些企業(yè)所生產(chǎn)商品與80后主流人群實(shí)際需求存在差異的矛盾。

海特集團(tuán)董事長(zhǎng)李飚也表達(dá)了相同觀點(diǎn)。他稱，我國(guó)原先資源短缺的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，企業(yè)早就告別了做什么都賺錢的狀態(tài)，進(jìn)入消費(fèi)時(shí)代后，消費(fèi)者轉(zhuǎn)型升級(jí)，要?jiǎng)?chuàng)造出需求以吸引消費(fèi)者，并伴之以成功的商業(yè)模式。

機(jī)制與模式創(chuàng)新是關(guān)鍵

何為成功的商業(yè)模式？換言之，傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型要往哪走？與會(huì)的川商代表都根據(jù)自身所在行業(yè)特性做出了不同嘗試。

劉永好以新希望集團(tuán)為例，稱其創(chuàng)立的獨(dú)立創(chuàng)新主體“草根知本”先后培育了乳業(yè)主體、整合冷鏈物流企業(yè)、收購(gòu)澳洲最大寵物食品生產(chǎn)企業(yè)、成立川菜調(diào)味品公司及收購(gòu)澳大利亞保健品公司等，結(jié)合中國(guó)的市場(chǎng)形成乳業(yè)、冷鏈物流、寵物、保健品和調(diào)味品五個(gè)產(chǎn)業(yè)。與企業(yè)通過(guò)設(shè)立子、孫公司培育新產(chǎn)業(yè)的常規(guī)方式不同，“草根知本”與新希望集團(tuán)為“孿生”，不受原有體系限制，此機(jī)制創(chuàng)新就是新希望集團(tuán)轉(zhuǎn)型路上的一大砝碼。

李飚認(rèn)為，傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型成功關(guān)鍵在于未來(lái)商業(yè)模式的創(chuàng)新和基礎(chǔ)的改變。“阿里巴巴、騰訊、摩拜，他們適應(yīng)于社會(huì)的商業(yè)模式一旦被認(rèn)定，從創(chuàng)業(yè)到成果只要三年，其他的時(shí)間都是摸索。”李飚補(bǔ)充到。

李飚坦言，企業(yè)轉(zhuǎn)型的過(guò)程十分痛苦，但還是要瞄準(zhǔn)社會(huì)需求，即這個(gè)社會(huì)需要解決什么，這就是傳統(tǒng)企業(yè)最應(yīng)該去做的。

作為國(guó)有企業(yè)的與會(huì)代表，四川能投集團(tuán)董事長(zhǎng)郭勇從混合所有制改革層面談到了傳統(tǒng)國(guó)企的轉(zhuǎn)型。他表示，能投集團(tuán)旗下有約100家企業(yè)都在做混合所有制。但郭勇強(qiáng)調(diào)，混改不是你吃掉我或我吃掉你，而是要制造共贏局面，不能讓混改變成相互牽制而喪失雙方的靈活性。