每經(jīng)記者 葉曉丹    每經(jīng)編輯 魏官紅    

在“微笑曲線”理論中，技術(shù)與品牌占據(jù)獲利高位。而德國制造，也正是基于其技術(shù)和品牌被廣為認可。德國盛產(chǎn)“隱形冠軍”，它們不少從小作坊起步，專注某一細分領(lǐng)域的市場，最終成其大。

1994年，主營裝配與緊固件業(yè)務(wù)的德資企業(yè)伍爾特集團進入中國市場，《人民日報》此前將伍爾特集團譽為德國“隱形冠軍”。目前，伍爾特集團在中國布局了多項業(yè)務(wù)，在華東區(qū)域浙江海鹽還建造了可輻射亞洲市場的智慧物流倉儲基地。

 伍爾特（中國）有限公司在浙江海鹽的智慧物流倉儲基地 圖片來源：每經(jīng)記者 葉曉丹 攝

事實上，如何實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，對于當前中國的制造類企業(yè)而言，是一個現(xiàn)實而又緊迫的問題。6月15日，《每日經(jīng)濟新聞》記者（以下簡稱NBD）采訪了伍爾特（中國）有限公司首席執(zhí)行官Larry B.Stevens（以下簡稱Stevens），試圖了解這家德國“隱形冠軍”的發(fā)展路徑與其應(yīng)對競爭的策略。

中國聰明的競爭者驅(qū)動我們進一步發(fā)展

NBD：伍爾特進入中國25年，從剛開始的裝配和緊固件業(yè)務(wù)到如今在中國布局汽車、建筑、工業(yè)系統(tǒng)、裝配技術(shù)等業(yè)務(wù)，在這25年間，你怎么看待中國市場的發(fā)展？感受到了哪些變化？

Stevens：梳理過去的這些年，我認為有兩個發(fā)展的里程碑。第一個是2015年，當時做了一個決策，將中國境內(nèi)所有的伍爾特公司整合在一起，也正是基于這個決定，才考慮在海鹽建造智慧物流倉儲基地，伍爾特的產(chǎn)品都可以在這里倉儲并通過物流運輸至全國各地，甚至輻射亞洲市場。

第二個里程碑將會是，伍爾特中國在本地實現(xiàn)10億元銷售額，我們希望將中國區(qū)域的公司都充分運營起來。我們將在中國繼續(xù)投資，就像其他外資企業(yè)一樣，我們將中國市場定義為有巨大增長潛力的市場。

而經(jīng)營的挑戰(zhàn)在于，中國現(xiàn)在不再是一個低成本的生產(chǎn)制造中心，現(xiàn)在更加追求創(chuàng)新，本土競爭對手對產(chǎn)品的質(zhì)量在不斷提升。在10年~15年之前，伍爾特在當時做銷售是比較容易的，而現(xiàn)在，本地的生產(chǎn)廠商懂得了消費者需要什么，也在提供更高的產(chǎn)品質(zhì)量，這就給我們提了一個要求，要更加聰明、有效地運營我們的公司。對公司的挑戰(zhàn)是，我們會考慮公司還可以在哪些方面做提升，保持我們和中國本地供應(yīng)商在產(chǎn)品質(zhì)量、創(chuàng)新等方面的優(yōu)勢。

另外一個挑戰(zhàn)是，目前中美兩個國家在經(jīng)濟貿(mào)易等方面的摩擦。

伍爾特（中國）有限公司首席執(zhí)行官Larry B. Stevens介紹伍爾特在中國的業(yè)務(wù)布局

圖片來源：每經(jīng)記者 葉曉丹 攝

NBD：據(jù)了解，伍爾特集團最早是從一家小作坊起家，到目前市場遍布全球，成為行業(yè)內(nèi)的頭部企業(yè)。從小作坊到“隱形冠軍”這一轉(zhuǎn)變，發(fā)展的關(guān)鍵有哪些？

Stevens：萊恩·伍爾特教授一直說要傾聽客戶的需求，要從創(chuàng)新的辦法入手，所以最大的成功因素是傾聽客戶?？蛻糁滥睦镄枰倪M，但他們可能不知道如何去解決。第二個因素是表達感謝，我們都是客戶的員工，如果客戶信任我們，要表示感謝，聽起來有一點老掉牙，但是這是伍爾特集團一直倡導(dǎo)的。

NBD：德國制造以其技術(shù)和產(chǎn)品而被市場所稱道，很多中國制造類企業(yè)也在向德國“同行”學(xué)習(xí)，你對此怎么看？

Stevens：他們是非常聰明的，一些成功的公司，他們把看到的一些想法運用到自己的公司。也有一些公司到德國去“拷貝”一些成功企業(yè)的做法，但最終可能失敗或者將失敗，如果這些企業(yè)對在德國的所見所聞保持一種開放的心態(tài)，并且將一些想法帶回中國，用自己的想法將看到的新想法融合在一起，那將可能會成功。

不過，我們看到的一個事實是，西方的很多公司會反過來看中國企業(yè)。有些德國企業(yè)會有這樣的想法：如果做這件事情的方式，不是以德國的方式去做，那就是不對的。但是年輕一代的德國人，到世界各地工作，他們發(fā)現(xiàn)世界上很多事情的發(fā)展并不是按照“德國思維”想的那樣，很多德國年輕人也會到中國工作。我們現(xiàn)在也在和中國本土企業(yè)合作研發(fā)新的創(chuàng)意，將這些創(chuàng)意落地，并將它們帶到德國去。

企業(yè)并購要注重文化融合

NBD：我們接觸到一些中國制造類企業(yè)，他們會從原本的單一主營向多元化發(fā)展，他們比較大的擔心是行業(yè)的天花板可見，企業(yè)增長易現(xiàn)瓶頸。一些企業(yè)會通過跨界并購的方式做多元化經(jīng)營，但也會陷入到“協(xié)同性陷阱”中，難以駕馭或者融合并購的企業(yè)。伍爾特集團在全球布局，也有全球并購的經(jīng)歷，從你們的經(jīng)驗來看，企業(yè)在并購過程中應(yīng)注意哪些方面呢？

Stevens：做跨界并購這件事，我認為是非常艱難的。一家企業(yè)要去并購不同公司時，并不僅僅是購買公司本身，還要將不同公司的文化進行融合，而公司的文化本身是非常寶貴和珍貴的，也是很難融合到一起的。

伍爾特集團也在全球并購了一些企業(yè)，它在這個過程中做的一點是，允許并購的企業(yè)保留原來的企業(yè)文化，同時讓伍爾特的文化融入到這些并購的企業(yè)文化中。這個過渡的過程是非常長的，當你做這些并購的時候，必須非常耐心。不能要求一家公司在并購后立馬發(fā)生改變，而是應(yīng)該慢慢地融合。

NBD：那么，伍爾特集團在做全球資產(chǎn)并購的過程中，遵循的是怎樣的戰(zhàn)略？

Stevens：到目前為止，伍爾特集團在全球并購過程中，會考慮并購標的企業(yè)所在國的市場有無涉足，或者標的企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品是否在我們核心產(chǎn)業(yè)鏈中。我們可能會去看一些國家，調(diào)查這個國家有無我們的產(chǎn)品，市場有無增長空間。比如說，如果我們收購一家紅酒企業(yè)，我們會去了解，這家企業(yè)的客戶業(yè)績有無增長、這個國家的消費者會在哪些方面消費。

NBD：我之前閱讀過一本關(guān)注德國制造的書籍，寫書的作者通過大量的采訪和考察總結(jié)出的一個觀點是，德國制造業(yè)的“隱形冠軍”們在發(fā)展過程中可能面臨德國老齡化加劇以及少子化導(dǎo)致的勞動力不足等問題，而針對這一情況，新興市場的企業(yè)通過技術(shù)創(chuàng)新可能存在彎道超車的機會?；谀銓Φ聡髽I(yè)以及新興市場的了解，你怎么看這一觀點？

Stevens：德國、中國和美國的社會，都在想辦法利用現(xiàn)有的技術(shù)提高生產(chǎn)效率，對于那些人口沒有降低的國家，仍要想辦法提高生產(chǎn)效率。這不僅僅是因為效率本身的問題，因為如果低效保持不變的話，對現(xiàn)有的資源是巨大的消耗。現(xiàn)有的能源、資源消耗還是非常高的，他們耗費了很多自然資源，我們要提高生產(chǎn)效率，更好地循環(huán)利用現(xiàn)有的資源，我希望發(fā)達的國家能夠幫助欠發(fā)達的國家，對環(huán)境更負責，而對上述作者的觀點，某種程度上我是認同的。