每經(jīng)評(píng)論員 杜恒峰  

從470億美元估值“腰斬”到200億美元以下，擔(dān)任CEO的創(chuàng)始人突然被解雇，IPO也被迫推遲，頭頂“美國(guó)第二大獨(dú)角獸”光環(huán)的共享辦公空間服務(wù)商WeWork公開(kāi)募股失敗，其引發(fā)的沖擊絲毫不亞于硅谷Theranos的“滴血成金”案。

WeWork募股失敗，有復(fù)雜的原因，其中最致命的有兩點(diǎn)。一是WeWork上市需要披露詳細(xì)的財(cái)務(wù)信息，其一直被刻意掩蓋的缺陷突然曝光，分析師們和媒體發(fā)現(xiàn)，WeWork經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流長(zhǎng)期嚴(yán)重失血且未來(lái)難以改善，經(jīng)營(yíng)成本被高超的財(cái)務(wù)技巧刻意做低，創(chuàng)始人存在利益輸送的嫌疑等；第二點(diǎn)則是同為共享經(jīng)濟(jì)獨(dú)角獸的Uber、Lyft上市后股價(jià)表現(xiàn)極其糟糕，嚴(yán)重影響了二級(jí)市場(chǎng)對(duì)于WeWork的估值。

對(duì)此，有觀點(diǎn)認(rèn)為，WeWork上市失敗意味著共享經(jīng)濟(jì)的失敗，甚至是這輪資本推動(dòng)的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)泡沫的破裂。但我認(rèn)為，大可不必這么悲觀。

從WeWork的商業(yè)模式來(lái)看，它和共享經(jīng)濟(jì)沒(méi)有任何聯(lián)系，和互聯(lián)網(wǎng)本身也沒(méi)有任何聯(lián)系。共享經(jīng)濟(jì)的內(nèi)涵是物品使用權(quán)的共享，是C2C的連接，其最大的價(jià)值在于提高閑置資源的利用效率，以Uber和滴滴為代表的網(wǎng)約車平臺(tái)，以Airbnb為代表的共享住宿，更接近這一概念，已經(jīng)連續(xù)兩年盈利的Airbnb，也證明共享經(jīng)濟(jì)具有商業(yè)上的可行性；而共享充電寶、共享單車、共享辦公空間都有一個(gè)節(jié)點(diǎn)中心——即提供這些產(chǎn)品的企業(yè)，這類業(yè)態(tài)并非真正的共享經(jīng)濟(jì)。

WeWork的業(yè)務(wù)模式并不復(fù)雜，它通過(guò)租賃或者購(gòu)買大量的辦公空間，重新設(shè)計(jì)并轉(zhuǎn)租，從中賺取差價(jià)。即便WeWork的共享辦公在選址、空間改造方面用到了科技手段，即便它能夠有效提升辦公空間的利用效率，能夠讓辦公企業(yè)有更靈活的租期可以選擇，還有企業(yè)集群帶來(lái)的知識(shí)外溢和信息流動(dòng)甚至資源重新組合配置，但它獲得可持續(xù)經(jīng)營(yíng)的核心仍然是租金收入。如果將WeWork看成一家傳統(tǒng)企業(yè)而非科技企業(yè)，誰(shuí)還會(huì)困惑于它估值縮水呢？

從資本市場(chǎng)的角度來(lái)看，WeWork募股失敗本就是市場(chǎng)發(fā)揮作用的表現(xiàn)。對(duì)初創(chuàng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，本質(zhì)上就是在玩一場(chǎng)to V（VC，即風(fēng)險(xiǎn)資本）的游戲，創(chuàng)業(yè)者需要用自己的故事來(lái)說(shuō)服資本慷慨解囊，甚至還要求資本放棄對(duì)企業(yè)日常的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)；對(duì)風(fēng)險(xiǎn)資本來(lái)說(shuō)，則更像是在玩一場(chǎng)類似“賭石”的游戲，直到切開(kāi)那一刀，才最終知道自己買到的是翡翠還是石頭——而那一刀正是IPO。風(fēng)險(xiǎn)資本所投項(xiàng)目成功或失敗都是正?，F(xiàn)象，二級(jí)市場(chǎng)都會(huì)以自己的反饋，推動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)資本優(yōu)化自己的資源配置，最終在更長(zhǎng)的一個(gè)時(shí)期內(nèi)，最大程度減少整個(gè)社會(huì)資源的浪費(fèi)。

和20年前的互聯(lián)網(wǎng)泡沫相比，我們應(yīng)該慶幸的是，估值泡沫還只停留于風(fēng)險(xiǎn)投資階段，即便泡沫破滅，也只影響部分機(jī)構(gòu)和個(gè)人，而不是沖擊規(guī)模大得多的二級(jí)市場(chǎng)。不過(guò)，和20年前相比，現(xiàn)在孫正義這樣的明星風(fēng)險(xiǎn)投資家調(diào)動(dòng)全球資源的能力更強(qiáng)，募集資金來(lái)源也已全球化，投資金額也越來(lái)越大，所以才使得WeWork募資失敗引發(fā)全球性關(guān)注。

雖然WeWork募資失敗并不會(huì)影響互聯(lián)網(wǎng)、科技行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)資本流入，但它的教訓(xùn)仍足夠深刻。僅僅依靠商業(yè)模式創(chuàng)新，無(wú)法成就一家成功的企業(yè)。商業(yè)模式需要有可持續(xù)性，但只是不斷燒錢而沒(méi)有盈利前景的模式是沒(méi)有可持續(xù)性的，這也是市場(chǎng)對(duì)于WeWork最為詬病的地方。同時(shí)，優(yōu)秀的商業(yè)模式還必須最終落到具體的產(chǎn)品層面，只有解決社會(huì)實(shí)際問(wèn)題的產(chǎn)品才具有長(zhǎng)期的市場(chǎng)空間，否則就只能停留于“PPT式創(chuàng)新”?？傊?，破除對(duì)于資本力量的迷信、對(duì)市場(chǎng)份額和用戶數(shù)量的執(zhí)念，回歸商業(yè)常識(shí)，比什么花哨的概念都重要。