每日經(jīng)濟新聞 2021-05-17 18:25:56
◎畢馬威中國消費零售咨詢主管合伙人毛健表示，新技術(shù)加寬了供需裂縫，中國商業(yè)正在由存量“消費紅利”經(jīng)濟向增量“數(shù)智創(chuàng)新”經(jīng)濟進化，未來零售方向?qū)⑹且詣討B(tài)自治的社交群體和生態(tài)品牌的鏈接價值驅(qū)動供應(yīng)鏈價值的持續(xù)提升。
每經(jīng)記者 張韻 每經(jīng)編輯 陳俊杰
伴隨著疫情防控常態(tài)化下的消費快速回暖，中國作為全球最大的零售消費市場，在全球“供給中心”的基礎(chǔ)上逐漸成為全球的“需求中心”。中國如何肩負(fù)起全球“雙中心”的時代使命？在此背景下，中國的消費零售行業(yè)現(xiàn)狀如何，存在哪些機會和挑戰(zhàn)？
5月15日，交大安泰新零售主題論壇上，畢馬威中國消費零售咨詢主管合伙人毛健在接受《每日經(jīng)濟新聞》（以下簡稱NBD）記者專訪時表示，新技術(shù)加寬了供需裂縫，中國商業(yè)正在由存量“消費紅利”經(jīng)濟向增量“數(shù)智創(chuàng)新”經(jīng)濟進化，未來零售方向?qū)⑹且詣討B(tài)自治的社交群體和生態(tài)品牌的鏈接價值驅(qū)動供應(yīng)鏈價值的持續(xù)提升。
畢馬威中國消費零售咨詢主管合伙人毛健 主辦方供圖
NBD：疫情對消費零售行業(yè)的沖擊有目共睹，那些能夠在這一輪打擊中跑贏行業(yè)的企業(yè)存在哪些共性的特征？
毛健：去年是消費零售行業(yè)痛苦而糾結(jié)的一個年份，好在下半年到現(xiàn)在有所回暖。在這一輪的恢復(fù)過程中，有大量的技術(shù)應(yīng)用把供需裂縫拉大，會促進新需求的迸發(fā)，而且這種動態(tài)性的速度會加快，供需裂縫會越來越動態(tài)化。
能跑贏的企業(yè)有幾方面的特征：從場景上說，平臺型的到家服務(wù)在疫情期間呈逆勢上漲；從品類上說，能滿足人們生活的剛需、已占領(lǐng)消費者“心智”的品牌恢復(fù)較快；從應(yīng)變上說，數(shù)字化程度較高的企業(yè)可以重新調(diào)整模式、人員和渠道，更快地讓商品流動起來。
NBD：那么企業(yè)該如何抓住機會實現(xiàn)與O2O到家服務(wù)的對接？
毛?。?/strong>很多企業(yè)在自己嘗試建物流體系，覺得要抓在自己的手上才可以服務(wù)好消費者，其實并不盡然。現(xiàn)在外端的物流平臺做得好的有很多，為什么不合作？
自己做，成本很高，空載率也很高。大量的零售企業(yè)最需要完成什么？就是生態(tài)協(xié)作的問題。如果沒有足夠的財務(wù)模型，想做別人都想做的事情，是不可能的。
NBD：有哪些需求會成為一種不可逆的狀態(tài)？過去依靠場景體驗的零售邏輯是否會被顛覆？未來將如何轉(zhuǎn)變？
毛?。?/strong>社交型需求和計劃型需求將會在后疫情時代受到抑制。線下場景中，保底的即時性需求依舊存在，而占比大多數(shù)的計劃性需求被線上平臺所分流。
購物中心會分流大量的街邊專業(yè)店的消費人群，導(dǎo)致購物中心的店租越來越貴，而街邊店的存活率會變低。
這時候社區(qū)商業(yè)的機會就來了，它符合縱向近場和橫向集合的服務(wù)業(yè)趨勢。現(xiàn)在，有六大商業(yè)平臺殺入市場，會對現(xiàn)有存量零售尤其是剛需品類零售形成巨大的沖擊。從成熟市場看，社區(qū)商業(yè)消費占到了整體商業(yè)構(gòu)成的60%-70%。
疫情對于消費零售和消費者直接構(gòu)成了消費分化、馬太和雙軌效應(yīng)。你會發(fā)現(xiàn)，疫情的全民化禁足改變了消費者的心智，將出現(xiàn)顯著的“剛需品多快好省”和“場景類極致體驗”的消費分化。
疫情的差異化打擊了消費零售行業(yè)競爭格局分化，凸顯了“寬市場贏家通吃”和“窄市場局部打穿”的馬太效應(yīng)。另外，市場企業(yè)的發(fā)展格局會出現(xiàn)戰(zhàn)略性的收縮和戰(zhàn)略性的創(chuàng)新，大量原來不盈利的業(yè)務(wù)會被砍掉，將資金用在創(chuàng)新上不斷試錯。
NBD：在“雙循環(huán)”的新發(fā)展格局下，哪一類需求會進一步升/降級？零售消費類企業(yè)如何把握中國市場大盤？
毛健：體驗類消費會升級，對性價比要求較高的消費會降級。
現(xiàn)有企業(yè)鞏固自身毛利率門檻時會有兩個方向，第一在原有傳統(tǒng)產(chǎn)品上做規(guī)模效應(yīng)，占據(jù)存量市場的份額；第二在垂直品類上做高度，走新的賽道，不斷創(chuàng)新。
低毛利存在的理由是后端強勢的供應(yīng)鏈，而高毛利靠的是消費者的心智，兩者的市場打法有所不同，因此消費零售企業(yè)可在供給側(cè)雙軌改革和多級資本市場開放中尋找升級和開拓的機會。
新的產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢中典型的問題是我們一直談的價值鏈，消費者在中心，零售服務(wù)是圍繞消費者進行的，中間接觸的是數(shù)據(jù)。
用數(shù)據(jù)驅(qū)動人，這就是零售。現(xiàn)在，企業(yè)在用大數(shù)據(jù)分析消費者行為時依舊存在許多短板，比如許多實體企業(yè)沒有相應(yīng)的數(shù)據(jù)分析人才、數(shù)據(jù)本身沒有被處理過、數(shù)據(jù)分析沒有可用的應(yīng)用場景。另外，整個產(chǎn)業(yè)整合的縱深化對資本端、企業(yè)端來講都有很大的考驗。
NBD：什么是未來零售的方向？
毛?。?/strong>零售的1.0是產(chǎn)品，2.0是渠道，3.0是消費者，未來4.0是鏈接。通過人和人的交際關(guān)系推薦產(chǎn)品的購買過程，是未來商業(yè)的重點。到最后，掌握人的關(guān)系更重要。
在此情況下，打造門店交易，強化產(chǎn)品和服務(wù)，都發(fā)生在生產(chǎn)力層面。生產(chǎn)力帶來了效率的提升，是剛性的，而最終在零售端要解決的是生產(chǎn)關(guān)系。生產(chǎn)關(guān)系是什么？是讓身處一線的店長、導(dǎo)購、銷售自己掌握生產(chǎn)資料，自己決定自己的收入。
比如為什么有些門店招不到店長，因為沒有放權(quán)。企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重點是，誰在這個企業(yè)中收入最低且作用最大，提高他的收入，那么數(shù)字化就完成了。無論是過去最傳統(tǒng)的加盟模式，還是現(xiàn)在的C2M模式，都是在做效率優(yōu)化，在生產(chǎn)關(guān)系層面發(fā)力。
NBD：加速開店成企業(yè)刺激估值的一種手段，您認(rèn)為什么是高質(zhì)量的單店模型？接下來，門店的職能是否也在變化？
毛健：門店的盈利性和可復(fù)制性是對一個模型最基本的要求，門店的職能過去有展示、銷售、倉儲、服務(wù)等?，F(xiàn)在這些職能也開始分化，有些地方是產(chǎn)生交易，有些地方變成了前置倉，有些只做展示，有些只提供服務(wù)。
所謂的獲客成本，從人貨場的角度來講，貨與場的統(tǒng)編影響企業(yè)的短期利益，而長期更多要關(guān)注邊際成本。邊際成本的降低，才是可持續(xù)發(fā)展的核心點。
NBD：在考慮未來成長性上，您對企業(yè)數(shù)智化轉(zhuǎn)型面臨的痛點有哪些建議？
毛健：在制造端，很多企業(yè)投資在智能工廠，你會發(fā)現(xiàn)它只是單一工廠的革命。我們品牌商喜歡把所有的事情放在自己的手上做，但我覺得這是大量的資源浪費。后端的供應(yīng)鏈解決的問題是長尾經(jīng)濟，這個是最難玩的，但是價值最高。
目前中國的商業(yè)已經(jīng)發(fā)展到了一個集約化的階段。實體企業(yè)真正要做的是完成產(chǎn)能協(xié)同，問題不是單個工廠怎么玩，生態(tài)資源如何協(xié)同才是未來布局需要關(guān)注的問題。
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