每經(jīng)記者 李蕾    每經(jīng)編輯 吳永久

2021年是CVC（Corporate Venture Capital，企業(yè)風(fēng)險投資）進入中國的第23年。

雖然起步相對較晚，但近年來中國CVC快速崛起，不論投資規(guī)模還是市場表現(xiàn)、影響力，絲毫不亞于傳統(tǒng)風(fēng)險投資，甚至開始占據(jù)越來越主流的位置。

而聯(lián)想創(chuàng)投無疑是一個很典型的代表。這家被稱為聯(lián)想集團“燈塔”的機構(gòu)在過去五年交出了一張漂亮的成績單：投資近200家高科技企業(yè)，斬獲10個IPO，投出40家獨角獸企業(yè)，被投企業(yè)名單中不乏寧德時代、寒武紀、蔚來、曠視科技、浙江中控、比亞迪半導(dǎo)體等明星公司；僅2020年就新增投資項目38個，總計出手近60次，當年二季度為集團貢獻投資收益突破1億美元（約合6.92億人民幣），上半年累計投資收益達1.7億美元?？陀^來說，這項成績與市面上大部分VC、PE機構(gòu)相比也是毫不遜色。

聯(lián)想創(chuàng)投究竟采用了怎樣的打法，在短短幾年時間就實現(xiàn)了“彎道超車”？作為一家CVC，如何平衡財務(wù)投資與戰(zhàn)略目的之間的關(guān)系？看似“天馬行空”的布局背后，又沿著怎樣的邏輯在進行布局？近日，《每日經(jīng)濟新聞》專訪了聯(lián)想集團副總裁、聯(lián)想創(chuàng)投集團高級合伙人宋春雨，他為我們分享了對于這些問題的看法與洞察。

（受訪者供圖）

常青基金的屬性

在行業(yè)內(nèi)，聯(lián)想創(chuàng)投與不少被投企業(yè)的故事一直被大家所津津樂道。

例如，2011年聯(lián)想創(chuàng)投就參與了曠視科技的天使輪融資，并耐心陪跑了十年，伴隨這家公司一步步成長為行業(yè)的領(lǐng)軍者。再比如，在今年上半年的一次專訪中，蔚來創(chuàng)始人、董事長兼CEO李斌罕見地對兩家機構(gòu)投資者表示了感謝，其中一家就是聯(lián)想創(chuàng)投。

“十年陪跑”的故事體現(xiàn)了與傳統(tǒng)VC、PE相比，CVC通常具有資金來源更穩(wěn)定、存續(xù)周期更長的天然優(yōu)勢，在市場環(huán)境變化中也表現(xiàn)出更強的抗風(fēng)險能力。正因如此，很多產(chǎn)業(yè)CVC被視為長期資本和常青基金（Evergreen Fund），并不以純財務(wù)回報作為唯一目的。以聯(lián)想創(chuàng)投為例，宋春雨表示除了財務(wù)回報，被投企業(yè)發(fā)揮的戰(zhàn)略協(xié)同作用也非常重要，“我們叫做聯(lián)想集團的生態(tài)鏈企業(yè)”。

關(guān)于蔚來的故事則體現(xiàn)出聯(lián)想創(chuàng)投作為CVC的另一大特點，那就是做“雪中送炭”型的機構(gòu)。2019年下半年，蔚來遭遇危機、股價跌入谷底，合肥政府出手力挽狂瀾，將生死邊緣的蔚來拉回正軌。但在這條明線背后，則是由聯(lián)想集團董事長兼CEO楊元慶親自帶隊，包括聯(lián)想創(chuàng)投總裁、管理合伙人賀志強在內(nèi)的多位聯(lián)想創(chuàng)投高管與李斌團隊多次復(fù)盤、總結(jié)，并在關(guān)鍵時刻堅決推薦李斌去了合肥，才有了后來合肥政府向蔚來出資百億元、后者擺脫危機市值屢創(chuàng)新高的故事。

“我們當時判斷，首先蔚來汽車所有的理念在車的設(shè)計上全是對的，它出的問題是在經(jīng)營上，也就是資金等方面。第二，當時它的市值被嚴重低估了。在整個市場中，只有產(chǎn)業(yè)資本才能做這種動作、在關(guān)鍵時候幫得上忙。因為我們是產(chǎn)業(yè)資本，所以對企業(yè)的經(jīng)營問題能夠看得懂、敢‘救’。也正是因為我們是長期資金的陪伴，愿意在階段性承擔這個風(fēng)險，才能完成這一系列、只有產(chǎn)業(yè)投資人能做出的動作。”

CVC 2.0生態(tài)體系下的投資實踐

宋春雨所談到的這些，其實也是聯(lián)想創(chuàng)投提出的“CVC 2.0”的具體表現(xiàn)。

作為國內(nèi)最早一批開始從事CVC投資的機構(gòu)之一，聯(lián)想創(chuàng)投從自身的實踐出發(fā)并創(chuàng)新，打造出了一套CVC 2.0模式：首先，聯(lián)想創(chuàng)投的管理運作和決策鏈路像財務(wù)VC機構(gòu)一樣，更加專業(yè)、獨立和靈活，這體現(xiàn)在聯(lián)想集團公司管理層不會干預(yù)項目決策，同時管理模式投委會、中后臺等齊全。

其次，聯(lián)想創(chuàng)投在投資大方向上與母公司戰(zhàn)略一致，但不拘泥于當前業(yè)務(wù)，而是以更前瞻的目光布局未來創(chuàng)新。

宋春雨介紹，在聯(lián)想創(chuàng)投CVC 2.0的理念下，投資方向上其實并未明確設(shè)限，大約有80%聚焦在核心科技，永遠有20%會投入到未來最有想象力的領(lǐng)域當中。“我們把投資分為三個級別：第一級是必須要有良好的財務(wù)回報，第二級是服務(wù)于聯(lián)想集團當期和未來的生態(tài)布局，第三級則是要投這個時代最偉大的公司。”

他打了一個比方：如果用兩個圓來比喻聯(lián)想業(yè)務(wù)和IT的未來，聯(lián)想創(chuàng)投的目標是通過投資讓這兩個圓越來越近、交集的部分越來越大，做到極致甚至?xí)兂赏膱A。“所以聯(lián)想創(chuàng)投還有一個使命就是聯(lián)想集團對未來科技的雷達。我們不會只盯著集團的現(xiàn)有業(yè)務(wù)去投，而是通過被投項目拉動聯(lián)想集團向未來科技進行引導(dǎo)。所以聯(lián)想創(chuàng)投與被投企業(yè)之間其實是一個雙向賦能、甚至后者反哺聯(lián)想的作用，這也是我們一個非常獨特的實踐。”

第三，與傳統(tǒng)CVC往往對被投企業(yè)有著更強的控制欲、更多的話語權(quán)訴求不同，聯(lián)想創(chuàng)投CVC 2.0的另一個特點就是在生態(tài)上不站隊，對于被投企業(yè)做到“只幫忙不添亂”。

在宋春雨看來，聯(lián)想創(chuàng)投投的是核心科技，未來工程師創(chuàng)業(yè)的時代即將到來。這家機構(gòu)一直堅持在前瞻性領(lǐng)域進行積極布局，無論是最近比較火的“AlphaFold”預(yù)測蛋白質(zhì)結(jié)構(gòu)，還是國產(chǎn)化替代的半導(dǎo)體，抑或快速回暖、進入爆發(fā)“前夜”的AR/VR領(lǐng)域，聯(lián)想創(chuàng)投都已經(jīng)涉足其中。宋春雨坦言，聯(lián)想創(chuàng)投投資技術(shù)賽道的期限是面向未來5～10年，“實際上是跨度非常大的未來科技”。

獨特的三級生態(tài)聯(lián)動體系

在采訪中，聯(lián)想創(chuàng)投獨特的三級生態(tài)聯(lián)動體系也為每經(jīng)記者留下了深刻的印象。

所謂“三級生態(tài)聯(lián)動體系”，主要包括了三大部分。首先是全員聯(lián)動層——成員企業(yè)解決方案信息庫，也就是聯(lián)想創(chuàng)投的成員企業(yè)白皮書2.0。通過這一解決方案，聯(lián)想創(chuàng)投建立起日常對接機制，為深入生態(tài)共建打下良好基礎(chǔ)。

其次是資源賦能層——產(chǎn)品、市場、客戶、平臺全鏈打通的資源賦能平臺。這也就是宋春雨提到的“雙向賦能”，一方面通過促成聯(lián)想集團向被投企業(yè)助力，在此過程中，被投企業(yè)也從技術(shù)創(chuàng)新、戰(zhàn)略發(fā)展、企業(yè)文化、生態(tài)建設(shè)等方面為聯(lián)想集團下一步發(fā)展起到積極促進的作用。

第三則是商業(yè)落地層，也就是去年開始啟動的“科技產(chǎn)業(yè)行”活動，將政府、聯(lián)想集團、被投企業(yè)、行業(yè)客戶聯(lián)合在一起，加速科技在產(chǎn)業(yè)的賦能落地。

通過這些舉措，聯(lián)想創(chuàng)投做的很多事情其實已經(jīng)超越了傳統(tǒng)投資機構(gòu)的“投后服務(wù)”范疇，并且借助背靠的聯(lián)想集團，逐漸形成了一個富有活力的生態(tài)圈，為被投企業(yè)提供賦能服務(wù)。

此前在談到2022財年和未來五年的規(guī)劃時，賀志強曾表示：“最核心的策略是未來三年，聯(lián)想創(chuàng)投能夠為集團帶來更穩(wěn)健的財務(wù)回報。同時更好地支持集團智能化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，聚焦主營業(yè)務(wù)支持和聯(lián)想生態(tài)建設(shè)，更加堅定地強化2.0時代的CVC定位。也希望被投企業(yè)能夠外生內(nèi)化，成為聯(lián)想生態(tài)的一部分，甚至是成為聯(lián)想的核心業(yè)務(wù)，為聯(lián)想智能化轉(zhuǎn)型做出更大的貢獻。”

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封面圖片來源：攝圖網(wǎng)