本文源自經緯張穎和分眾傳媒創(chuàng)始人兼董事長江南春在經緯億萬創(chuàng)業(yè)營的對話分享。這次對話的主題圍繞著品牌的升階打造展開，不僅針對新消費品牌，也對toB、醫(yī)療、硬科技等賽道給出了關于品牌建設的實用建議和案例參考。希望本文能讓你了解：

1、品牌擺脫流量困局的關鍵點。

2、打造品牌差異點的三個方法。

3、創(chuàng)始人如何打造個人品牌？

4、如何穩(wěn)定心態(tài)持續(xù)正確地做事？

1如何擺脫流量依賴的增長困局？

經緯張穎：首先我來問一個很多新消費公司都關心的問題，就是很多新品牌現(xiàn)在面對著買量就增長，不買量就不增長的困局，這樣的增長質量不高，那怎樣才可以突破流量困局？To B或科技屬性的公司，也可以一起思考下這個問題，應當也會有所借鑒。

分眾江南春：現(xiàn)在面臨了兩個現(xiàn)狀，第一是進入了存量博弈的時代，這個時代的特點就是量價齊殺，也就是我們說的內卷，這已經成為一種常態(tài)，而且這種特點和你是To B或To C沒有太多關系。

第二，因為所有人都在做促銷，它的效益就會下降，慢慢變成不促不銷，促了也不銷，最后不僅銷量沒有上升，流量還越變越貴，越增長越虧損。

找增量和靠流量兩條路都走不通，是因為這都不是消費品的本質。

消費品增長的本質是消費者的指名購買，他需要一個選擇你而不是選擇別人的理由，如果沒有做到指名購買，那么陷入價格戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)、流量戰(zhàn)只是時間問題。這些促銷手段也許能幫你完成下個月的銷售任務，但不能幫你打贏品牌競爭，隨著流量漲價，最后會把利潤都消耗殆盡。新消費的道路在于八個字：深度分銷、搶占心智。反饋在指標上就是渠道滲透率和心智滲透率。爆品的誕生是基于它開創(chuàng)的差異化價值，在一個時間窗口內“飽和攻擊”，將一種特性與品牌自身強相關：一個品牌=一種特性，這樣才能在消費者心中固化品牌認知，形成品牌護城河，也在一定程度上擁有了建立溢價和拒絕內卷的權利。

經緯張穎：怎樣讓客戶去選擇你，這是一個核心問題。很多同行和朋友也問我為什么花這么多時間在億萬，在經緯的公號、視頻號。這件事的意義在于，我想讓創(chuàng)業(yè)者群體知道，我們每件事情都比別人更用心，最終在融資的時候，創(chuàng)業(yè)者也會愿意主動地跟我們經緯聊聊，進而提升選擇經緯的概率。

所以說品牌這件事對任何公司都非常重要，對于To B和科技類公司也是一樣，客戶因為什么原因而選擇你，這是一個非常系統(tǒng)性的，需要前置思考的問題。如果能提前很早去策劃，從創(chuàng)始人的角度去推進、迭代，提供好的產品與服務，就能把品牌的效應放大。

那回到江總這里，各行各業(yè)優(yōu)秀的創(chuàng)始人你見了很多，他們和你聊廣告、營銷策略、業(yè)務折扣，那在這些公司的品牌建設過程中，你發(fā)現(xiàn)了哪些常見的誤區(qū)和錯誤？

分眾江南春：有幾種常見的誤區(qū)：

第一個誤區(qū)，ROI導向，算不出來ROI的就不投，或者做完要立刻看到ROI。這里的誤區(qū)在于，能算出ROI的平臺都早已把利潤空間算死了，越投可能越虧。品牌是道，流量是術，流量不是打造品牌的本質。流量解決的問題是“買它、買它、買它”，即優(yōu)惠和購買，品牌解決的問題是“愛它、愛它、愛它”，即復購。沒解決品牌問題，就一直投放流量廣告，很可能會導致對促銷平臺的依賴，最后利潤倒掛。

第二個誤區(qū)，產品的體驗和感知會影響消費者心智。恰恰相反，消費者心智的認知會影響對產品的體驗和感知。

第三個誤區(qū)，品牌廣告見效慢。這個誤區(qū)的原因在于它的品牌廣告沒有找到客戶選擇你而不選擇別人的理由。舉一些大家耳熟能詳?shù)睦?，首先封殺品類，例?ldquo;上天貓就夠了”，買東西不用去別的地方；然后占據(jù)特性，例如“多快好省上京東”，上午買下午就能到；再是垂直聚焦，例如“一個專門做特賣的網(wǎng)站唯品會”；最后開創(chuàng)新品類，例如“拼多多，拼得多，省得多”，你們三個做線上，我做社交拼團。

所以你可以發(fā)覺首先打的是防御戰(zhàn)，守住自己的山頭，看住自己的行業(yè)地位，然后是進攻戰(zhàn)，進攻老大山頭，再是游擊戰(zhàn)，守住自己守得住的小山頭，最后是側翼戰(zhàn)，在無人地帶降落，開創(chuàng)自己的新品類，幾乎中國的商業(yè)戰(zhàn)爭都有這四個特點，在行業(yè)內找到自己的位置，就能找到打中消費者心智的那個點。

經緯張穎：這幾點思考不僅適用于To C的公司，也適用于To B和科技類公司。因為每個公司都要有一個選擇你而不選擇別人的理由，不管你強調的是技術指標的先進性，兼容能力的易用性，還是客戶成功的服務能力，這些特質都應該在你的品牌思考和布局當中被系統(tǒng)性體現(xiàn)，用長期、持續(xù)、用心的投入去打造和樹立。最終，這些投入都會體現(xiàn)在你的品牌勢能上，一旦這種勢能起來了，很多問題都會迎刃而解，也會有合作主動找你，進而反哺品牌聲量，越做越大。

2 To B公司如何找到自身的品牌差異點？

分眾江南春：無論To B、To C還是現(xiàn)在的硬科技類創(chuàng)業(yè)公司，其實都可以運用品牌打造的三段論，第一你要清楚自己的產品優(yōu)勢點，第二要厘清你和競爭對手的主要差異點，第三要弄清楚消費者的痛點，必須三點合一。

找到這個點之后，如何驗證它？三個評價標準，顧客認嗎？銷售用嗎？對手恨嗎？以王老吉為例，怕上火喝王老吉，這一句廣告語，顧客認嗎？認的。銷售用嗎？用的。那么對于競爭對手來說，已經把這條路的點說盡了，很難再做了。這是三點合一非常好的例子。

而這其中，比較難說清楚的就是差異點，很多時候你所描述的差異其實可能沒有那么差異。這里，以當時我做沃爾沃的案例，講一下如何落實尋找差異點的方法。

汽車，是一種大件消費，消費決策復雜，和To B銷售有相似之處。當時沃爾沃品牌最大的挑戰(zhàn)是大家覺得沃爾沃是二線車，雖然主打安全，但客戶認為加一點錢就可以買到一樣安全的BBA，所以銷售遇到了困難。

要解決問題，要先把問題弄清楚。第一，如何說出沃爾沃安全上的獨特之處？和BBA的區(qū)別在哪里？第二，消費者目前買好車重視豪華勝過安全，怎樣改變這一認知？如果能讓10%的消費者認為安全比豪華更重要，這10%的生意就拿下了。

第一，“逼死”老板，只說一句推薦語，老板通常介紹公司都是三大優(yōu)勢、七大賣點，點太多了消費者記不住，如果只說一句選擇沃爾沃的理由，老板會說什么？這點在座的各位創(chuàng)業(yè)者也可以試一下，能不能一句話推薦明白自己的產品。

第二，尋找十個銷售冠軍訪談，他能成為銷售冠軍，一定是因為說對了什么。我當時就不斷去咨詢沃爾沃的銷售冠軍，他們最后反饋出的一個答案讓我很觸動，就是“沃爾沃最便宜的二十萬的S40，和最高級的七十萬的XC90，安全配置一模一樣，可能在其他品牌看來安全是一種標準，在沃爾沃看來，安全是一種信仰和價值觀。”

第三，訪談忠誠顧客，他們在向外推薦的時候會說什么？在大量接觸這些忠誠客戶后，你會發(fā)現(xiàn)推動他們的都是對家人安全的擔憂和焦慮。到此，這個點基本也就被找到了。

經緯張穎：江總剛才在講如何找差異點的時候，我想說這些差異點不僅是你們的優(yōu)勢點，也會是你們和對手競爭的優(yōu)勢戰(zhàn)場。其實大家如果去觀察，就會發(fā)現(xiàn)我們經緯的很多做法，其實經常會把競爭對手拉到我們擅長的領域里面，他們也會想去做我們在做的一些事情，也會去搭團隊、花時間，并且期待達到同樣的效果，但往往是效果一般，然后焦慮、疲憊不堪。同時，創(chuàng)始人們自身也會有體感、有比較，這種體驗上的比較差異，反而又會進一步放大我們和別人的不一樣。

我覺得每一家公司都可以按剛才講的三點去提煉一下，真正找出定位上的差異化，品牌上的打法，這是非常有意義的。一直以來，經緯在品牌上怎么打，怎么去發(fā)揮長處，怎么去以點打面，我們投資團隊的同事們都不知道，但他們知道手上拿的名片含金量越來越高。他們去敲門見別的創(chuàng)業(yè)者，哪怕節(jié)奏慢了一點，別人還是肯見，肯花很多時間去聊。這就是因為我們花很多的精力和時間，非常有邏輯地在建立自己的品牌和傳播。

當前經緯的品牌能有一定的認可，不是因為我們是十幾年的老牌機構，而是我們從第一天就開始思考和去做了之后不斷地積累而成。經緯最近一直在講的“投資生態(tài)化、投后場景化、品牌戰(zhàn)略化”，這最后一句和每個創(chuàng)始人都有關系，怎樣把品牌提升到戰(zhàn)略的高度，作為創(chuàng)始人需要不停地想這件事情，這件事要在運營公司、開發(fā)產品、提供服務的每一個環(huán)節(jié)貫徹下去。

3創(chuàng)始人如何打造個人品牌？

分眾江南春：一家公司的產品數(shù)據(jù)、市場份額、營收規(guī)模，這些只能代表企業(yè)的硬實力，但它不是有血有肉的。很大程度上，創(chuàng)始人就是一個公司的化身，是很重要的代言人。很多時候只有創(chuàng)始人才能表達出這個公司真正的價值觀、企業(yè)精神和文化。特別是在To B和技術導向的行業(yè)里，如果企業(yè)創(chuàng)始人能打造出個人品牌，成為行業(yè)專家，那么在對外的交流、人與人的溝通上就更容易建立信任。

經緯張穎：打造個人IP，要成為行業(yè)專家，這點非常重要。第一，你要對所做事情的本質非常了解。第二，你能用最簡單的言語，直接把本質提煉出來，輸出給對方。你對別人說的話，提出的建議，給出的見解，經過時間積累，別人如果判斷是有價值的，是受用的，那你的個人IP就會在他們的反饋中不斷被加強。

分眾江南春：創(chuàng)始人打造個人品牌的時候，輸出的一部分是企業(yè)的硬實力，一部分是企業(yè)的文化、價值觀等軟實力，還有很重要的一部分就是給客戶帶來你作為創(chuàng)始人基于行業(yè)的洞察，對于行業(yè)趨勢的判斷，你不僅僅在賣公司的產品，還在通過你的輸出，給你的客戶提供解決方案。

對于To B和科技類的創(chuàng)始人，個人品牌的打造就更重要了。如果你在技術圈里很擅長闡釋自己的價值和理念，能把技術的東西講得通俗易懂，這對于個人品牌打造是非常有利的。要善于利用論壇、展會、搜索這些精準化的品牌宣傳渠道，同時，如果在行業(yè)期刊、論壇上發(fā)表很多有效的文章，也會進一步奠定行業(yè)的專業(yè)地位，而且這些都是創(chuàng)業(yè)起步就可以做的事情。別人記住了你的名字之后，你就是這個公司的最大代言人。

進一步，如果能保持自己強大的曝光度，深刻策劃公開內容，以保持結構性理論的高度，總結別人給不出的經驗，形成和行業(yè)反共識的、振聾發(fā)聵的觀點，也會讓人不斷加深對你的印象，對你產生專業(yè)性的信任。

經緯張穎：所以我認真覺得在To B、科技屬性、醫(yī)療等行業(yè)的公司，創(chuàng)始人非常有必要打造個人品牌。現(xiàn)在我們有可能考慮更多是深度，而不是它的廣度，你不需要讓社會上所有人都知道你，但是你需要在這個行業(yè)里面，找到一個差異化的、能堅持做的風格和方式，增強自身的品牌屬性，它能成為業(yè)務的延展，讓你的招聘、融資等所有事情都放大效益。這是一個漫長的系統(tǒng)性工程，不僅要自己努力，還要厚臉皮地不斷創(chuàng)造機會。

4如何搭建高效率的銷售團隊？

經緯張穎：除了個人品牌打造，在To B等行業(yè)里面，銷售團隊搭建和管理也是一個關鍵問題。銷售團隊里面良性的、惡性的競爭可能都會有。分眾是個很典型的To B公司，在這一點上是怎么做的，有什么經驗可以分享給大家？

分眾江南春：To B銷售最常見的方法是什么？北京大區(qū)找個總經理，然后再去搭建下面的團隊，每個分公司立一個總經理，然后他們再去招人。這樣的問題是，一個團隊的領導，他會找比他更強的人放在下面嗎？不可能找到的。擔任總經理的人在這里，那么和這個總經理同樣水平的人就不會來，因為他會不甘居于其下。最后就會一個90分，后面一堆80分，再變成70分，層次越多，死得越快。

我的基本思路是扁平化，北京大區(qū)有十個團隊直接向我匯報，我不讓北京大區(qū)有一個總經理，直到今天，北京、上海、廣州、深圳，少則三四組，多則十組團隊，平行進行匯報。這樣橫向容納的方案，對我來說工作量很大，也非常累，大概有七八十個人直接向我匯報。那為什么要這樣做？

一方面，這樣我能對前線的了解程度更高，其實在我的客戶里，宗慶后（娃哈哈集團董事長）、鐘睒睒（農夫山泉董事長）都是這樣做的，不用聽層層轉達、級級總結的內容，就能對前線的情況了如指掌。那么對比那些匯報流程長的對手，我前端的決策鏈條更短，決策速度更快。

另一方面，也能容納更多優(yōu)秀的人在一個城市打仗，能吸引10個90分的人。在組織內部，要有很強的緊迫感、饑餓感，他們如果在內部的競爭血戰(zhàn)中能成為勝者，那么出去和競爭對手打會非常輕松，別人根本沒機會贏。這是分眾銷售團隊的經驗，不要怕內部競爭?，F(xiàn)在分眾一年賣170-180億廣告，一千名銷售就可以完成，人均可以完成1700-1800萬的銷售，人效非常高。

所以這是我的銷售團隊管理三段論，第一個就是內部競爭，第二個是人海戰(zhàn)術，第三個是不要有地區(qū)領導。平行分配，空間決策鏈條足夠短，一個地區(qū)內人多肯定是有用的，每個人的領地小了，打著打著也就會往外打了，還能產生溢出效應，為了生存空間不斷競爭。

經緯張穎：對創(chuàng)業(yè)公司來說，如果你想保持競爭力，那團隊內部的良性競爭是非常有必要的。同時，這種競爭情況會自然而然地篩掉一些玻璃心、抗壓能力很差的人。我們想要贏，不停地想要贏，營造這樣的環(huán)境，然后有渴望的、有能力的那些人，慢慢就能站出來，組織這樣不停迭代，就會充滿了活力。

5市場波動中如何保持心態(tài)穩(wěn)定，正確地做事？

經緯張穎：從分眾成立到今天，它幾乎經歷過一個創(chuàng)業(yè)公司的各種狀態(tài)和階段，美股上市、退市、A股上市，起起伏伏。作為老朋友，也請你真實談談在這起伏之間，你心態(tài)的轉變，是非認知的迭代，以及對正確地做事的判斷和堅持。

分眾江南春：我們2003年創(chuàng)業(yè)，所有的成功第一歸因于發(fā)現(xiàn)了一個好的商業(yè)模式，我當時覺得電梯是一個城市基礎設施，電梯會越來越多，這個生意會越來越大，第二，雖然沒有人愿意看廣告，但等電梯、坐電梯是一個消費者會每天路過又會看廣告的極少數(shù)場景。

也很感謝當時張穎和其他幾家公司、投資人對我們的認可，在我們自己的錢很快燒完了之后選擇了投資和幫助我們，在我們沒有太大收入的情況下就看見了我們的價值，肯定了我們的努力。后面非?？?，兩年零七個月，分眾就上市了。如果當時沒人投資我們，一個好的商業(yè)模式已經死掉了。

上市后融了幾億美金，這時行業(yè)里還有好幾個競爭對手，我和公司最重要的三位董事張穎、沈南鵬、曹國偉，討論后決定開展并購，這一決策也讓分眾在行業(yè)內取得了主導地位。

經緯張穎：江總當初跟大家一樣，沒有任何資本市場的經驗。但是他有三個特點——第一就是想清楚要更大的蛋糕之后，就堅決all in。第二，他不介意少了股份，因為他判斷蛋糕夠大，能夠補回來，他能算得清這個賬。第三，他相信和專業(yè)人士的溝通交流，并且在想清楚了之后，馬上行動。

對自己的公司足夠清楚，對自己能做的事足夠清楚，再加上超強的執(zhí)行力，那就能取得讓別人驚艷的成績。舉個例子，分眾pre-IPO輪融資的時候，一家投資機構讓他簽一個對賭協(xié)議，最后歷史數(shù)據(jù)來看，他是眾多創(chuàng)業(yè)公司中極少的，達到且超越了對賭金額，而且是利潤金額的對賭。不用說當時，哪怕現(xiàn)在一百家創(chuàng)業(yè)公司和別人賭財務預測，年底能做到百分之百達成的，一百家里面十家都沒有，超出20%、30%的就更是稀少了，但當初他就做到了，這讓我目瞪口呆。

分眾江南春：說回心態(tài)的轉變，當時的并購成功帶來了股價的上漲，但也給我?guī)硪粋€不好的認知，就是并購帶來的估值上漲比做業(yè)務來得快，那就多做并購吧。

你一度會發(fā)現(xiàn)中國領先的互聯(lián)網(wǎng)廣告公司是分眾，領先的手機廣告是分眾，領先的數(shù)字化戶外廣告也是分眾，我們成為了中國領先的數(shù)字化媒體集團，我出去講出了全新的故事，我們的市盈率從25倍漲到了40倍，我們的EPS大幅增加，越做越高。2007年，公司市值從20、30億美金一路上沖到了86億美金。

然而，所有的噩夢都來自于你內心一些不良的想法。并購帶來股價上漲，上漲之后我們就想賣一些套現(xiàn)。然而就在之后的2008年一年之內，我們的市值從86億美金，一路跌到了只剩下6億美金左右。

不管別人怎么解讀，我認為所有這些果，都源自我們的初心出了問題。原來我們每天都在研究業(yè)務怎么做，如何讓客戶的廣告效果更好，如何讓這個事業(yè)更好。但當我們的想法變成了怎么拉高股價，怎么出貨減持，讓自己擁有更加松散的人生，我覺得最后的結果是不會好的，這就是一個因果關系，這是一個教訓。

經歷過如此大的起伏波折之后，我的心態(tài)反而很平靜了，無論市場好壞，我都不太焦慮，因為我發(fā)現(xiàn)一個道理，是非即成敗，做是的事情就是成，做非的事情就是敗，它的道理是那么簡單。為什么我們會有焦慮，因為中間還有兩個字叫得失，做是的事情不見得立刻就能得，做非的事情不見得就一定能失，往往短期是相反的。但你的心錯了，最后賺的錢也是不會跟你走的。

我現(xiàn)在為什么篤定了，因為我現(xiàn)在不受短期得失的影響。如果你可以不以短期得失，而以是非來判斷所有的事情，是的事情就做，非的事情就不做，那你的決策就變得非常簡單。

今天我和張穎總講的如何做好品牌這個話題也是這個道理。當你持續(xù)做品牌，重復做，反復做，把資源投在核心價值上，投在能長期建立的核心競爭力上面，累積到最后，和投資一樣，它最終也會是時間的復利。

謝謝大家。

（本文不構成任何投資建議，投資者據(jù)此操作，風險自擔。）