每經(jīng)編輯 杜宇

7月21日，華為心聲社區(qū)發(fā)布了華為常務(wù)監(jiān)事陳黎芳與社招新員工座談紀(jì)要。

在這份紀(jì)要中，陳黎芳回答了一些社招新員工有關(guān)“螺絲釘”崗位、天才少年、“35歲危機(jī)”等多個(gè)問題。并表示，在華為，即便是很小的細(xì)分領(lǐng)域，都可以成就最頂尖的人才。

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在被問到是怎么看待華為35歲以上的員工，關(guān)以及“35歲危機(jī)”這個(gè)問題時(shí)，陳黎芳表示，前些年，網(wǎng)上有關(guān)于華為34歲以上員工的一些傳言，都是不準(zhǔn)確的。我早就過了35了，但我還是很努力的，也是很享受的，因?yàn)槊β?，覺得每天過得也特別快。所以我不覺得年齡是個(gè)問題，關(guān)鍵還是自己的能力，能不能始終堅(jiān)持學(xué)習(xí)和提升。

在這份公開的紀(jì)要文件中看到，有新員工對處在“螺絲釘”崗位較為迷茫，希望華為高層給予職業(yè)規(guī)劃建議。陳黎芳表示：在華為，除了少量專業(yè)類和作業(yè)型的崗位，公司并沒有要求員工長期“釘”在一個(gè)地方的，而是鼓勵(lì)循環(huán)賦能、不斷拓展自身能力，因此，首先千萬別把自己當(dāng)成“螺絲釘”。不管你處在什么崗位，我建議你都要有一個(gè)全景圖。

紀(jì)要全文如下：

世界級難題成就世界級人才

——華為常務(wù)監(jiān)事陳黎芳與新員工座談紀(jì)要

我喜歡和新員工交流，吸收新鮮的想法，分享我最近在學(xué)習(xí)公司文件、聽專家講座的收獲，我的講述不一定很準(zhǔn)確，主要是給各位一些參考。

攀登珠峰，沿途下蛋

先從一個(gè)大家可能知道的老故事說起。1637年，法國數(shù)學(xué)家皮埃爾·費(fèi)馬提出了一個(gè)猜想（xn+yn=zn，當(dāng)n>2時(shí)無正整數(shù)解），并寫到：“我確信我發(fā)現(xiàn)了一種美妙的證法，可惜這里的空白處太小，寫不下。”

“費(fèi)馬大猜想”吸引了歷史上眾多數(shù)學(xué)家開展證明。1770年，歐拉證明n=3時(shí)，猜想成立；1825年，高斯證明n=5時(shí)成立；1955年，日本數(shù)學(xué)家谷山豐、志村五郎提出“谷山-志村猜想”，走到了最后一步；而英國數(shù)學(xué)家懷爾斯，在10歲時(shí)就立志要攻克這個(gè)猜想，1995年，他終于成功，“費(fèi)馬大猜想”也最終變成了“費(fèi)馬大定理”。

德國數(shù)學(xué)家大衛(wèi)·希爾伯特曾說“費(fèi)馬猜想是一只會(huì)下金蛋的鵝”。確實(shí)，這道難題催生了諸多數(shù)學(xué)分支，成就了大量頂級人才。任總在一次講話中也說過：“費(fèi)馬大定理花了350年終于解決了，有啥用呢，不知道？但在解決費(fèi)馬大定理的過程中，只要沿途下了很多小蛋，培養(yǎng)了人才，那就是值得的。”

從這個(gè)故事可以看出，難題和人才往往是互相成就的。先是世界級人才創(chuàng)造了世界級難題，然后難題吸引了人才的投入與創(chuàng)造，最后，又是世界級人才成功地解決了這個(gè)難題。

在科學(xué)技術(shù)領(lǐng)域，科學(xué)家和工程師們要解決三類問題。第一類是愛因斯坦、波爾等要解決的基礎(chǔ)理論問題，以求知為目的；第二類是愛迪生這樣的發(fā)明家做的應(yīng)用技術(shù)研究，以實(shí)用為目的；第三類是兼顧二者，既創(chuàng)造科學(xué)知識(shí)、又能創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值，如巴斯德。這三個(gè)領(lǐng)域，也就是美國唐納德·司托克斯教授總結(jié)的“巴斯德象限”模型。

華為的創(chuàng)新研究也有類似的三條路線，任總用“攀登珠峰”來比喻。首先，華為有一部分科學(xué)家瞄準(zhǔn)珠峰攀登，從事基礎(chǔ)技術(shù)和前沿技術(shù)研究，投入20-30%研發(fā)經(jīng)費(fèi)，“把金錢變知識(shí)”，這是理想主義；第二，70-80%的研發(fā)經(jīng)費(fèi)和人才，是在山腳下種糧食，通過產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新來創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值，把知識(shí)變金錢，這是現(xiàn)實(shí)主義；第三，實(shí)現(xiàn)理想是漫長的，在這個(gè)過程中，有一些研究成果可以孵化為實(shí)用技術(shù)，這就是任總經(jīng)常講的“在攀登珠峰的路上沿途下蛋”。同時(shí)，也不是所有人都能夠登頂珠峰，有些科學(xué)家可以在半山腰停下來，解決商業(yè)價(jià)值場景中的難題，這就是“拿著手術(shù)刀殺豬”。比如自動(dòng)駕駛，最高目標(biāo)是L5級，現(xiàn)在實(shí)現(xiàn)起來有困難，包括法律、倫理上都有爭議，但是，可以先把L4/L5用到封閉場景中，華為在港口和口岸已經(jīng)有了成功的應(yīng)用，這就是“沿途下蛋”。

難題牽引，開放創(chuàng)新，創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值

華為今天在基礎(chǔ)研究、應(yīng)用創(chuàng)新以及商業(yè)變現(xiàn)上，都面臨著世界級的難題，如果只依靠我們自身力量，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。任總常說“一杯咖啡吸收宇宙能量”，就是鼓勵(lì)科學(xué)家和專家與外界碰撞思想，開放創(chuàng)新。

過去十多年來，華為與300多家高校開展了合作，建立了169個(gè)創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室，支持成千上萬的外部科學(xué)家開展研究。近兩年，公司又在一些著名大學(xué)附近建設(shè)“黃大年茶思屋”，為內(nèi)外部專家開放交流提供了良好的環(huán)境。同時(shí)，還發(fā)布了線上“黃大年茶思屋”，可以全天候、跨領(lǐng)域、跨院校，隨時(shí)隨地?zé)o縫交流。

作為商業(yè)組織，華為最擅長的還是通過技術(shù)創(chuàng)新滿足客戶需求、創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值；大學(xué)和教授，最擅長的是理論與基礎(chǔ)研究。但是，現(xiàn)實(shí)場景與基礎(chǔ)理論之間有很大的鴻溝，華為將復(fù)雜的商業(yè)場景問題，歸納、總結(jié)、提煉為數(shù)學(xué)、物理問題等，然后將難題發(fā)布到“黃大年茶思屋”或公司內(nèi)部社區(qū)上懸賞，這樣大家就能理解了，經(jīng)常有科學(xué)家揭榜解題，并拿到獎(jiǎng)金。

比如說，大家可能聽說，華為組建了好多會(huì)戰(zhàn)項(xiàng)目。這些會(huì)戰(zhàn)的打法，首先是有一小撥專家，梳理出這個(gè)領(lǐng)域的關(guān)鍵難題和目標(biāo)，然后組建隊(duì)伍，看看這個(gè)團(tuán)隊(duì)能夠解決哪些問題，接下來，就是把團(tuán)隊(duì)無法解決的難題發(fā)布出來，卷入內(nèi)外科學(xué)家來參與攻關(guān)。外部教授參與積極度很高，他們還向?qū)W校建議，希望將解答華為難題，等同于參與國家重大科研項(xiàng)目的經(jīng)歷。

公司現(xiàn)在成立了十多個(gè)軍團(tuán)，軍團(tuán)的首要目標(biāo)就是要找到商業(yè)突破口，發(fā)揮華為的技術(shù)優(yōu)勢，把技術(shù)變成“糧食”。比如，港口散貨碼頭的貨物稱重，傳統(tǒng)稱重方式每車都過磅，成本高，后來用無人機(jī)拍攝測量體積進(jìn)行計(jì)算，但誤差比較大。這個(gè)難題發(fā)布后，公司剛好有個(gè)實(shí)驗(yàn)室，在無線基站部署時(shí)做過類似的無人機(jī)AI測量，于是把這個(gè)AI技術(shù)應(yīng)用到了港口堆場，使得測量誤差從過去的百分之五降到了千分之五。這個(gè)技術(shù)，就找到了一個(gè)新的“產(chǎn)糧”場景。

創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值的關(guān)鍵是抓住真正的客戶需求。通過正態(tài)分布模型，科學(xué)分析和整合客戶需求，聚焦核心需求做到世界領(lǐng)先，實(shí)現(xiàn)“極簡架構(gòu)、極低成本、極高質(zhì)量、極優(yōu)體驗(yàn)”。

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每個(gè)領(lǐng)域都能成就人才

上面講的主要是在技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)域，從新技術(shù)、新想法的掃描，到多路徑探索、科學(xué)試錯(cuò)，然后再收斂、聚焦產(chǎn)品開發(fā)，最后創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值。整個(gè)過程中有無數(shù)的難題需要攻克，也就能吸引和成就內(nèi)外部大量的優(yōu)秀人才。

實(shí)際上，華為的難題不只是在研發(fā)領(lǐng)域。過去三年，外部環(huán)境對產(chǎn)品與解決方案、市場銷售、財(cái)經(jīng)、供應(yīng)、制造等多個(gè)領(lǐng)域都造成了沖擊，每個(gè)領(lǐng)域都有要解決的難題，每個(gè)領(lǐng)域的員工也都有機(jī)會(huì)成長為世界級的人才。

舉個(gè)小例子，我在華為這么多年，跟客戶打交道時(shí)候，他們并不一定都對華為的產(chǎn)品技術(shù)服氣，但至少有兩個(gè)領(lǐng)域，是無人不服的，一個(gè)是基建，首次參觀三丫坡、松山湖和其他園區(qū)的客人，基本都會(huì)被震??；另一個(gè)是接待，體驗(yàn)過客戶工程部接待流程的客人，也基本都會(huì)震驚，他們經(jīng)常感慨說，從來沒見到過有公司可以把接待工作當(dāng)一個(gè)系統(tǒng)工程來做。

一個(gè)公司想要基業(yè)常青，就必須是系統(tǒng)性領(lǐng)先，而非只是單點(diǎn)突破。大家今后會(huì)分到公司各個(gè)部門工作，在這里先給大家鼓一點(diǎn)勁：在華為，即便是很小的細(xì)分領(lǐng)域，都可以成就最頂尖的人才。

問題1：大廠基層員工的職位特點(diǎn)往往是穩(wěn)定和細(xì)化的，對于處在“螺絲釘”崗位的員工，可以請您在職業(yè)規(guī)劃方面提供一些建議嗎？

陳黎芳：在華為，除了少量專業(yè)類和作業(yè)型的崗位，公司并沒有要求員工長期“釘”在一個(gè)地方的，而是鼓勵(lì)循環(huán)賦能、不斷拓展自身能力，因此，首先千萬別把自己當(dāng)成“螺絲釘”。不管你處在什么崗位，我建議你都要有一個(gè)全景圖，就是對公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)方向的理解。如何建立全景圖？我也想教大家一招，就是要多學(xué)公司文件，多看任總講話，你們就會(huì)有俯瞰的視角，胸中自有乾坤。當(dāng)然，由于自己的知識(shí)、信息、經(jīng)驗(yàn)不夠的時(shí)候，這些文件和講話有可能一次兩次三次讀不懂，那就反復(fù)讀、反復(fù)交流，甚至可以去提問，然后看看別人的發(fā)言，慢慢地你就會(huì)把這個(gè)全景圖勾畫出來了。俯瞰的價(jià)值，就是因?yàn)樗軌驌未竽愕氖澜纾屇惬@得一種超越性的視角。當(dāng)你比別人先讀懂的時(shí)候，就會(huì)比別人獲得先進(jìn)步的機(jī)會(huì)。永遠(yuǎn)都不要說沒有機(jī)會(huì)，你做好準(zhǔn)備，機(jī)會(huì)一定會(huì)給你的。

問題2：公司業(yè)務(wù)涵蓋了通信、能源等關(guān)乎國計(jì)民生的行業(yè)，會(huì)受到政府和公眾的關(guān)注，公司要獲得政府和社會(huì)的信任，對我們從事研發(fā)工作的員工有什么要求？

陳黎芳：你是說華為提供的設(shè)備對國家和社會(huì)很重要，的確如此，我們做的事情超級有價(jià)值，我們也應(yīng)該以此為傲。不僅僅是研發(fā)員工，全體員工首先要做到的一件事情就是遵紀(jì)守法、合法合規(guī)。我們產(chǎn)品技術(shù)領(lǐng)先，員工行為合規(guī)，別人怎么會(huì)不信任我們呢？合規(guī)既包括外部法律法規(guī)和行業(yè)準(zhǔn)則的要求，也包括公司內(nèi)部的各種規(guī)章制度和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的要求。在這個(gè)基礎(chǔ)上，你再發(fā)揮聰明才智，努力創(chuàng)造價(jià)值。

問題3：現(xiàn)在是公司最艱難的時(shí)候，我們該怎么做才能與公司共克時(shí)艱？

陳黎芳：我認(rèn)為華為從來沒有＂最＂艱難的時(shí)候，因?yàn)橐恢倍济媾R各種挑戰(zhàn)，經(jīng)歷了許多的危機(jī)。任總最初創(chuàng)業(yè)時(shí)候，華為是真正的“三無”企業(yè)，沒人、沒錢、沒背景；再看看現(xiàn)在，每年新入職一萬多人、交稅幾百億、投入研發(fā)1400多億，員工工資、獎(jiǎng)金、分紅照發(fā)，我看到的更多是信心。我們努力做好自己的工作，就是對公司最大的貢獻(xiàn)。

問題4：從新聞上了解到華為引入了很多天才少年，也在引入大量的留學(xué)生。那么，對于這些多元化的人才，公司是否有差異化的培養(yǎng)方案，實(shí)現(xiàn)人盡其才？

陳黎芳：人盡其才說得非常好。每個(gè)人都有自己的特點(diǎn)，組織的重要責(zé)任，就是要發(fā)現(xiàn)每個(gè)人的長處，然后把它用在擅長的地方，這個(gè)企業(yè)才能生生不息、活力無限。我也特別鼓勵(lì)大家要去發(fā)現(xiàn)自己的長處，使勁地用自己的長板，而不是把特別多的精力投入到補(bǔ)短板上。

另外，“天才少年”也好，“博士”也好，這些都是進(jìn)華為之前的標(biāo)簽，是一些招聘用的語言。但這些標(biāo)簽不意味著貢獻(xiàn)，“天才少年”進(jìn)入華為后也需要成長，不可能永遠(yuǎn)當(dāng)少年，最終還是要看實(shí)際發(fā)揮的價(jià)值和貢獻(xiàn)。

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問題5：研發(fā)崗少有直接接觸客戶的機(jī)會(huì)，如何在工作中踐行以客戶為中心的理念，精確捕獲一線傳來的真實(shí)需求？

陳黎芳：我自己經(jīng)歷過一個(gè)案例，體會(huì)了客戶需求有多急多快。20多年前我當(dāng)時(shí)在北京工作，客戶告訴我們需要“彩鈴”功能，這個(gè)功能我們沒有做過。我馬上就給總部打電話，表示我們要應(yīng)標(biāo)，要開發(fā)這個(gè)彩鈴業(yè)務(wù)。然后公司大概派了二、三十個(gè)研發(fā)的同事去北京，對照著標(biāo)書開發(fā)，最后我們就真的硬干下來了。這就是當(dāng)年比較典型的“傾聽客戶訴求”。

現(xiàn)在情況已經(jīng)大不一樣了。不是說你聽到某個(gè)客戶提一個(gè)要求，就是客戶需求?？蛻粜枨笥幸惶琢鞒虣C(jī)制來進(jìn)行篩選，來保證我們產(chǎn)品滿足的是大多數(shù)客戶需要的功能，也就是正態(tài)曲線中間的部分。另一方面，技術(shù)發(fā)展太快，常?？蛻糇约阂裁枋霾磺逍枰裁?。所以，華為提出“雙輪驅(qū)動(dòng)”的創(chuàng)新，除了從客戶那里了解需求，特別強(qiáng)調(diào)通過技術(shù)突破去牽引客戶需求。所以說，了解客戶需求的方式也是多種多樣了，不只是到一線直接接觸客戶，在公司“黃大年茶思屋”等各種技術(shù)平臺(tái)上學(xué)習(xí)交流，與內(nèi)外部專家喝咖啡，掃描各種論文，也是真正理解客戶需求的有效方式。

問題6：社會(huì)上對華為比較關(guān)注，有些商業(yè)組織會(huì)模仿華為做一些事情，比如我們成立了很多軍團(tuán)，據(jù)了解，也有其他公司相繼成立了軍團(tuán)，您怎么看待這種模仿現(xiàn)象呢？

陳黎芳：首先，軍團(tuán)不能說是華為創(chuàng)造發(fā)明的，任總說他曾經(jīng)看了一篇新聞報(bào)道，里面介紹了谷歌軍團(tuán)，他很受啟發(fā)，就借用了這個(gè)概念，成立了十幾個(gè)軍團(tuán)。軍團(tuán)只是一個(gè)代號，核心就是短鏈條運(yùn)作，把科學(xué)家、專家、工程師、營銷專家、客戶經(jīng)理……他們放到一起，軍團(tuán)其實(shí)就是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，英文就叫team。

當(dāng)然，華為不是一個(gè)咨詢公司，華為員工要聚焦在自己的工作上，我們不會(huì)刻意地做經(jīng)驗(yàn)分享，只是一個(gè)自然的溢出，如果對其他組織、企業(yè)有價(jià)值，沒有什么不好。“模仿”這個(gè)詞用得不好，說“學(xué)習(xí)”就好一點(diǎn)，就是給別人學(xué)習(xí)一下。

問題7：我們是社招班，年齡會(huì)大一點(diǎn)，經(jīng)常有看到一個(gè)“35歲危機(jī)”，請問您是怎么看待華為35歲以上的員工，關(guān)于“35歲危機(jī)”這個(gè)問題，您還有些什么建議？

陳黎芳：我們?nèi)松膴^斗怎么能停在35歲呢？前些年，網(wǎng)上有關(guān)于華為34歲以上員工的一些傳言，都是不準(zhǔn)確的。我早就過了35了，但我還是很努力的，也是很享受的，因?yàn)槊β?，覺得每天過得也特別快。所以我不覺得年齡是個(gè)問題，關(guān)鍵還是自己的能力，能不能始終堅(jiān)持學(xué)習(xí)和提升。

問題8：您在華為工作快28年了，您如何在這么漫長的工作生涯中保持激情和熱愛？新員工加入公司有一個(gè)試用期，您能否結(jié)合自己的經(jīng)歷，指導(dǎo)一下我們?nèi)绾慰焖偕鲜止ぷ鳎?/strong>

陳黎芳：28年并不漫長，我真實(shí)的感受是，時(shí)間怎么過得這么快。最近有個(gè)實(shí)習(xí)生叫我阿姨的時(shí)候，我還有點(diǎn)不適應(yīng)，我覺得我還是剛加入公司20多歲，別人一開始叫我妹妹，后來是叫姐姐，怎么突然就被叫阿姨了？我今年四月份進(jìn)入監(jiān)事會(huì)，做公司治理相關(guān)工作。到新崗位之后，任總說我們的責(zé)任主要是做好領(lǐng)袖選拔和后備干部的培養(yǎng)，我就得趕緊跟進(jìn)，因?yàn)檫@些領(lǐng)域我并不擅長，過去也沒有專心研究過。所以在工作的同時(shí)，趕緊看書學(xué)習(xí)，剛看完幾本薄一點(diǎn)的書，另外兩個(gè)大部頭的書還沒看完，就是覺得時(shí)間不夠用。

我95年加入華為的時(shí)候，真可以用“野蠻生長”來形容：我連個(gè)導(dǎo)師也沒有，也沒人給我下個(gè)指標(biāo)，沒有KPI或PBC。等你們工作一段時(shí)間，可能就會(huì)抱怨KPI和PBC，抱怨考核很煩人。但是我們那時(shí)候真的什么也沒有，我當(dāng)時(shí)覺得挺茫然，還要自己琢磨干點(diǎn)什么。

如果非要說在這個(gè)過程當(dāng)中我有什么經(jīng)驗(yàn)的話，就是要學(xué)會(huì)給自己找目標(biāo)。大家進(jìn)入部門后，有導(dǎo)師、有主管，會(huì)安排指導(dǎo)工作，但要真正成長起來，還是要自己對自己負(fù)責(zé)，找到有挑戰(zhàn)有價(jià)值的工作目標(biāo)。另外，還有一個(gè)經(jīng)驗(yàn)，我當(dāng)時(shí)特別喜歡和同事交流，雖然我工資并不高，但是我基本上把錢都用來請客吃飯了。我是個(gè)文科生，剛加入華為做產(chǎn)品推銷很吃力，我就在請人吃飯的過程中學(xué)習(xí)各種知識(shí)。

一個(gè)企業(yè)要保持開放，對抗熵增，方法有吸收新思想、堅(jiān)持自我批判、反思，吸收新鮮的血液，所以歡迎大家的加入。一個(gè)人也要保持開放，方法就是學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)。

封面圖片來源：：攝圖網(wǎng)-401778547