他是營(yíng)銷界的牛人，1992年大學(xué)創(chuàng)業(yè)至今，30年里，操刀了上千億規(guī)模的廣告投放，悟出了品牌營(yíng)銷的8字真諦。

他的企業(yè)市值近千億，在投資界素有“獨(dú)角獸助推器”之稱，一批又一批新品牌在這里打響進(jìn)軍市場(chǎng)的第一槍。

他是分眾傳媒董事長(zhǎng)江南春，經(jīng)歷過(guò)兩次重大疫情，也遭遇過(guò)股價(jià)的“縱向”腰斬，創(chuàng)業(yè)路上的高山與低谷，讓他對(duì)危機(jī)有著極為不同的理解。

疫情政策調(diào)整至今，經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇成為每個(gè)人的體感，但來(lái)自各方面的挑戰(zhàn)也依舊劇烈。

種種展望蓄勢(shì)待發(fā)之際，我們邀請(qǐng)分眾傳媒創(chuàng)始人江南春進(jìn)行了一次專訪，討論了關(guān)于趨勢(shì)、品牌、創(chuàng)新、守業(yè)的話題，希望能對(duì)您有所啟發(fā)。

中國(guó)迎來(lái)“鉆石10年”

春節(jié)前我寫了一篇文章，是關(guān)于未來(lái)10年增長(zhǎng)的預(yù)言，其中我提到，未來(lái)10年將會(huì)是中國(guó)的“鉆石10年”，這是我對(duì)趨勢(shì)的預(yù)期和判斷。

我認(rèn)為今天經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)是由很多因素疊加所構(gòu)成的，比如去年美元加息、房地產(chǎn)低迷，等等。

現(xiàn)在我們看到美元加息周期即將結(jié)束，房地產(chǎn)已經(jīng)觸底，今年即使不把去年超額儲(chǔ)蓄增加的15萬(wàn)億釋放出來(lái)，只要今年大家賺的錢正常消費(fèi)，對(duì)于經(jīng)濟(jì)都是一個(gè)很好的拉動(dòng)。

也就是說(shuō)，去年我們罕見(jiàn)地遇到各種的不利因素疊加，而今年罕見(jiàn)地這些不利因素好像在同時(shí)間正朝著有利方向轉(zhuǎn)變。

因此，我提出了“新鉆石10年”的說(shuō)法，這跟我自己的親身經(jīng)歷也有關(guān)系。

我在2003年創(chuàng)立分眾，正好經(jīng)歷了SARS，所以我的體會(huì)是，雖然企業(yè)當(dāng)時(shí)在SARS中一度也非?？只?，但SARS一過(guò)去，所有人都在努力往上走，各種政策都在往上走，各種力量都在向好的方向推進(jìn)。

我們說(shuō)是《易經(jīng)》所講的否極泰來(lái)也好，經(jīng)濟(jì)的周期性也罷，但那時(shí)我明顯感覺(jué)到整個(gè)社會(huì)有一股源源不斷的動(dòng)力，并且這個(gè)動(dòng)力可以持續(xù)很久。

印象最深的是2003年1月我們開始做分眾，到5月就覺(jué)得好像撐不下去了，結(jié)果6月份疫情結(jié)束后放開，我們迎來(lái)了真正的黃金10年。

以此來(lái)看，我認(rèn)為2023年中國(guó)開始了新的一波“新鉆石10年”，只不過(guò)這個(gè)“新鉆石10年”跟以前有很大的差別。

以前我們是增量市場(chǎng)跟著大勢(shì)漲，可以理解為大家乘著電梯就上來(lái)了，并且在這一股大勢(shì)中，不是只有少數(shù)人集中地起來(lái)，而是絕大多數(shù)都起來(lái)了。

未來(lái)不再是這樣，因?yàn)槲覀円呀?jīng)進(jìn)入了存量博弈時(shí)代，這是少數(shù)頭部公司和真正有創(chuàng)新能力的公司崛起的時(shí)代，考驗(yàn)的是穿越周期的能力。

那么，為什么是這兩類公司能夠崛起呢？

存量博弈下，要么頭部、要么創(chuàng)新

頭部企業(yè)在存量博弈下的崛起比較好理解。

因?yàn)榇媪渴袌?chǎng)中消費(fèi)者心態(tài)更加謹(jǐn)慎，趨向于不犯錯(cuò)的選擇，所以很難被其他品牌吸引，這時(shí)候深受信賴的頭部品牌就會(huì)聚集更多消費(fèi)者。

也正因此，大品牌的抗風(fēng)險(xiǎn)能力往往很強(qiáng)，比如寶潔、聯(lián)合利華等?？v觀世界范圍內(nèi)，經(jīng)濟(jì)風(fēng)暴等因素會(huì)讓中小公司受重創(chuàng)，而大品牌不僅能度過(guò)危機(jī)，甚至?xí)@得更高的市場(chǎng)占有率。

第二類能崛起的企業(yè)是有真正獨(dú)特創(chuàng)新的，比如你是一個(gè)新物種，或者你開創(chuàng)了一個(gè)趨勢(shì)性的新品類。

為什么這一點(diǎn)在未來(lái)會(huì)格外重要呢？

因?yàn)樵谠隽繒r(shí)代，我們見(jiàn)過(guò)很多跟進(jìn)、跟風(fēng)型的產(chǎn)品，比如某個(gè)產(chǎn)品做得不錯(cuò)，如果我做得比它便宜一點(diǎn)，或者我在某個(gè)方面比它做得好一點(diǎn)，那我也能成功。

現(xiàn)在這個(gè)模式走不通了。

一方面是我們剛說(shuō)過(guò)的，消費(fèi)者的心態(tài)謹(jǐn)慎了，同樣的產(chǎn)品會(huì)趨向于選擇頭部品牌。

另一方面，就算你在某些方面做得比大品牌好，消費(fèi)者也覺(jué)得你是跟進(jìn)別人的，心智的壁壘會(huì)讓后來(lái)者天然落入下風(fēng)，跟風(fēng)的就是二流！

這個(gè)時(shí)候，你的取勝方法就是跟對(duì)方完全不同。比如戴森是做吸塵器的，最后你會(huì)發(fā)現(xiàn)做什么能成功呢？科沃斯告訴我們，做掃地機(jī)器人。

現(xiàn)在掃地機(jī)器人的市場(chǎng)擠滿了人，我們還能做什么？添可告訴我們，做洗地機(jī)。

又比如今麥郎涼白開。市面上各種蒸餾水、天然水、礦泉水等已經(jīng)非常多了，再找到一個(gè)新水源地或者做一個(gè)新的蒸餾水的意義其實(shí)相當(dāng)有限。

涼白開的切入點(diǎn)很巧妙——市面上水再多，也都是生水，那不如推出一款煮開冷卻的熟水，既完成了品類創(chuàng)新，又根植于中國(guó)人喝熟水喝涼白開這個(gè)文化母體中，能迅速被消費(fèi)者感知和接受。

對(duì)于消費(fèi)品行業(yè)來(lái)說(shuō)，很多時(shí)候科技的壁壘并沒(méi)有那么強(qiáng)，所以真正的創(chuàng)新是品類創(chuàng)新，是終極的創(chuàng)新，是最容易成功的創(chuàng)新。

從戰(zhàn)術(shù)和戰(zhàn)略的角度更容易理解這一點(diǎn)。

戰(zhàn)術(shù)相當(dāng)于在消費(fèi)者心智中找到一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)性切入點(diǎn)，也就是我發(fā)現(xiàn)一個(gè)沒(méi)有人占過(guò)的山頭，然后沖上去把這個(gè)山頭占了。

否則你選定一個(gè)上面都是敵人的山頭，想沖上去就要仰攻，既累又難，沒(méi)有必要。

那么選定之后我的戰(zhàn)略是什么？調(diào)動(dòng)公司所有的資源，讓這個(gè)戰(zhàn)術(shù)優(yōu)勢(shì)得以最大化實(shí)行。

接下來(lái)，我展開講講怎么發(fā)現(xiàn)“沒(méi)人的山頭”，也就是細(xì)分市場(chǎng)，以及如何最大化實(shí)行戰(zhàn)術(shù)優(yōu)勢(shì)。

細(xì)分市場(chǎng)，看準(zhǔn)4個(gè)方向

先說(shuō)細(xì)分市場(chǎng)。

對(duì)于很多行業(yè)來(lái)說(shuō)，我們乍一看好像已經(jīng)有很多個(gè)細(xì)分市場(chǎng)了，但其實(shí)潛在的機(jī)會(huì)仍舊很多，因?yàn)橹袊?guó)的市場(chǎng)足夠大。

這些年我總結(jié)下來(lái)，細(xì)分市場(chǎng)的構(gòu)成其實(shí)主要就4個(gè)方向：新品類、功能特性、特定人群、特定場(chǎng)景。

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，如果你要?jiǎng)?chuàng)新，要么成為一個(gè)品類的首選，要么就成為某種功能特性的首選，要么成為某類特定人群的首選，要么成為某種特定場(chǎng)景的首選。

以新能源汽車行業(yè)為例。比亞迪十年前就開始做新能源汽車，當(dāng)大家還沒(méi)有相信新能源的未來(lái)的時(shí)候，比亞迪投入了進(jìn)去，從鋰礦到三電系統(tǒng)，到磷酸鐵鋰電池，對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的掌握能力已經(jīng)很強(qiáng)了，成為品類首選。

第二個(gè)，什么是功能特性的首選？

像小鵬P7，大家普遍四五百公里續(xù)航的時(shí)候，它706公里續(xù)航，這是續(xù)航功能的首選。我再舉一個(gè)例子，服務(wù)領(lǐng)域誰(shuí)最領(lǐng)先？大家公認(rèn)是李斌的蔚來(lái)。

第三點(diǎn)，什么叫某類人群的首選？

我們第一反應(yīng)會(huì)是理想，人送外號(hào)奶爸車首選，理想的車型后座空間很大，沙發(fā)、冰箱、彩電、豪裝一應(yīng)俱全，適合上有老、下有小的奶爸買來(lái)作為舒適家庭用車。

最后，什么叫某個(gè)場(chǎng)景的首選？

例如近些年露營(yíng)這個(gè)場(chǎng)景受到很多消費(fèi)者歡迎，那如果我要做一輛戶外露營(yíng)的車，定義為“戶外露營(yíng)第一選擇”，它需要做到百公里加速3.9秒嗎？不需要，因?yàn)橄M(fèi)者要開車3個(gè)小時(shí)到一個(gè)露營(yíng)基地，領(lǐng)先這幾秒能干嘛呢？有必要純電嗎？

中國(guó)很多產(chǎn)品是品質(zhì)過(guò)剩和品質(zhì)不足同時(shí)存在，技術(shù)過(guò)剩和技術(shù)不足同時(shí)存在的。為什么會(huì)有同時(shí)存在呢？因?yàn)樗谝惶炀筒淮_定要賣給誰(shuí)。

對(duì)于一個(gè)戶外露營(yíng)車來(lái)說(shuō)，百公里加速不重要，自動(dòng)駕駛也沒(méi)那么重要，誰(shuí)會(huì)在山區(qū)這么危險(xiǎn)的地方開自動(dòng)駕駛呢，35個(gè)智駕感知硬件當(dāng)前就顯得很多余。

反之，你需要什么？結(jié)合場(chǎng)景來(lái)思考，思路會(huì)很清晰。

首先一個(gè)重要的問(wèn)題是露營(yíng)車有沒(méi)有移動(dòng)廚房，其次后廂蓋是橫向打開的，桌面、冰箱、電磁爐都是嵌入在門里的，空間設(shè)置能不能秒變大床房、有否淋浴間等等。

當(dāng)一切都是以解決場(chǎng)景問(wèn)題為核心的時(shí)候，任何一個(gè)熱愛(ài)戶外露營(yíng)的人聽(tīng)到我介紹這款產(chǎn)品，就會(huì)覺(jué)得我就應(yīng)該買這個(gè)車。

所以我們要意識(shí)到，開創(chuàng)獨(dú)特細(xì)分市場(chǎng)的好處就是你不用太“卷”。

某些時(shí)候大家好像在較勁，燒了很多錢達(dá)到了數(shù)據(jù)上的領(lǐng)先，卻沒(méi)有想過(guò)這個(gè)東西有多大意義。這實(shí)際上是一種“跑分思維”，相當(dāng)于被別人牽著鼻子走了，很容易吃力不討好。

所以我們做產(chǎn)品的時(shí)候要“敢于擺爛”：消費(fèi)者不在意的地方不要去內(nèi)卷，不要去做過(guò)剩投入，這樣精力和預(yù)算留出來(lái)，去把消費(fèi)者在意的點(diǎn)做到極致。

山頭的選擇可以沿著這幾個(gè)方向去探索，選定之后就到了調(diào)動(dòng)資源、引爆產(chǎn)品的時(shí)刻，很多人又會(huì)陷入迷茫。

這里我經(jīng)常會(huì)說(shuō)，先把廣告語(yǔ)寫好。

什么意思呢？其實(shí)就是強(qiáng)調(diào)品牌的定位要精準(zhǔn)清晰，“孔”足夠聚焦，力出一孔的時(shí)候勢(shì)能才會(huì)更大。

所以戰(zhàn)略并不是訂立一個(gè)什么東西，而是調(diào)動(dòng)公司所有資源，從研發(fā)到渠道，向一個(gè)點(diǎn)進(jìn)攻。

還是用戶外露營(yíng)車來(lái)舉例子，一旦定位為“戶外露營(yíng)第一選擇”，那渠道該怎么走？如果是根據(jù)常規(guī)的思路，是不是要進(jìn)4S店？還是放在shopping mall（大型商場(chǎng)）？

都不是。我應(yīng)該雇500個(gè)喜歡露營(yíng)的人，讓他們?nèi)グ盐业能囬_到露營(yíng)基地，打開車給大家展示，給大家BBQ，讓大家都來(lái)嘗嘗我的牛肉燒烤，圍觀一下我這個(gè)車。

這樣一來(lái)不僅獲客成本更低，場(chǎng)景之下大家還有共鳴，感知和接受的程度都會(huì)很高。反之如果放在一個(gè)shopping mall，讓大家想象一下露營(yíng)的時(shí)候這個(gè)車有多好用，效率是很低的。

同一時(shí)間，目標(biāo)人群是誰(shuí)、廣告該怎么做等思路都會(huì)很清晰。

品牌定位最重要的是給公司所有部門一個(gè)確定的角度，告訴大家這個(gè)力出一孔的孔在哪兒，然后所有人才會(huì)知道往哪兒壓上去，減少耗散。

新消費(fèi)，到了向傳統(tǒng)消費(fèi)看齊的時(shí)候

我一直說(shuō)新消費(fèi)的機(jī)會(huì)是什么？“新人類，新需求”。抓住了新人類、新需求，就有機(jī)會(huì)開展新爆品，完成創(chuàng)新。

但近些年我們也看到，很多創(chuàng)新出現(xiàn)之后并沒(méi)有守住，因?yàn)楸凡粩啾荒７?，還沒(méi)有形成護(hù)城河的時(shí)候價(jià)格就被不斷往下卷。并且隨著某個(gè)品類的人越來(lái)越多，大家都在投流，流量成本遞增，最后大家都不掙錢。

這時(shí)候我們就要找問(wèn)題所在，傳統(tǒng)消費(fèi)有大量值得學(xué)習(xí)的地方。傳統(tǒng)消費(fèi)頭部企業(yè)，比如農(nóng)夫山泉和娃哈哈，為什么今天還是賺錢？

第一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)就是供應(yīng)鏈的能力。

當(dāng)前新消費(fèi)品牌基本沒(méi)有自己的供應(yīng)鏈，都是代工。

而農(nóng)夫山泉有十幾個(gè)水廠，都建在水源基地，可以就近供應(yīng)，節(jié)省了大量運(yùn)輸成本，這種成本結(jié)構(gòu)的把控意識(shí)是新消費(fèi)品牌必須要重視的。

第二件事情就是傳統(tǒng)消費(fèi)重視線下渠道。

一般來(lái)說(shuō)傳統(tǒng)消費(fèi)想做到500萬(wàn)終端的規(guī)模，通常需要30年，這些終端決定了渠道滲透率。

比如說(shuō)東鵬特飲做到了100多億營(yíng)收，他們有250萬(wàn)的終端，按照一年可以上二三十萬(wàn)終端的速度來(lái)算，需要多長(zhǎng)時(shí)間大家也很好理解。包括元?dú)馍?，現(xiàn)在至少也有100多萬(wàn)終端。

我們很多新消費(fèi)品牌是互聯(lián)網(wǎng)出身，在網(wǎng)上的時(shí)候他們會(huì)覺(jué)得不需要線下終端，一心搞流量。但我們一定要清楚，流量從來(lái)不是產(chǎn)品或者品牌的，流量是平臺(tái)的。

當(dāng)下所有的渠道中，什么地方最卷？互聯(lián)網(wǎng)上最卷。

我們線下買一瓶水，小賣部貨架上可能就3個(gè)品牌選擇，超市賣場(chǎng)有幾十個(gè)選擇，可互聯(lián)網(wǎng)上2000個(gè)選擇都不止，能不卷嗎？

本質(zhì)就在于，互聯(lián)網(wǎng)是無(wú)限貨架、無(wú)限選擇，你方便了，別人也方便了，沒(méi)有壁壘。線下娃哈哈有500萬(wàn)網(wǎng)點(diǎn)，到今天營(yíng)養(yǎng)快線依舊還賣得很多，旺仔牛奶今天能賣50億，也是有幾百萬(wàn)個(gè)網(wǎng)點(diǎn)。網(wǎng)上投流，你投我也能投，可線下渠道的滲透率，不是輕松就能追上的。

所以我們說(shuō)新消費(fèi)有它的優(yōu)點(diǎn)，比如對(duì)新人類、新需求的快速洞察。但是為什么還是傳統(tǒng)消費(fèi)更賺錢呢？新消費(fèi)品牌連賺十億凈利以上的公司都極少。

所以我要給新消費(fèi)品牌提個(gè)建議，消費(fèi)品就是一個(gè)有規(guī)律的靠累積的事情，雖然互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)讓創(chuàng)業(yè)起步變?nèi)菀琢?，但該走的路一步都少不了?/p>

縱觀所有能持續(xù)成功的消費(fèi)品公司，大多都在20年以上，因?yàn)榍澜K端要累積，品牌心智要累積，供應(yīng)鏈也要不斷累積。

在新消費(fèi)品牌里，妙可藍(lán)多和元?dú)馍挚梢哉f(shuō)是最成功的，而這兩家在分眾引爆的時(shí)候規(guī)模都不大。當(dāng)時(shí)妙可藍(lán)多只有5萬(wàn)個(gè)終端，元?dú)馍种挥?0萬(wàn)個(gè)終端，并且都還沒(méi)有完整的供應(yīng)鏈。

而現(xiàn)在呢？元?dú)馍钟?個(gè)大廠，產(chǎn)能可以支持兩三百億，妙可藍(lán)多有了國(guó)內(nèi)最多的奶酪生產(chǎn)條線，百條左右。緊跟著他們的成本結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)和產(chǎn)能優(yōu)勢(shì)自然就起來(lái)了。

渠道也一樣，妙可藍(lán)多主要是冷鏈渠道，現(xiàn)在大概有60萬(wàn)到80萬(wàn)終端，元?dú)馍謩t是有100萬(wàn)的渠道。

如果從心智角度來(lái)說(shuō)，這兩個(gè)品牌在自己的細(xì)分類別上已經(jīng)占據(jù)了消費(fèi)者第一印象。他們對(duì)于傳統(tǒng)消費(fèi)的學(xué)習(xí)以及消費(fèi)品規(guī)律的把握決定了發(fā)展的持續(xù)性，打造了較強(qiáng)的護(hù)城河！

因此我覺(jué)得新消費(fèi)真正的未來(lái)在于，起盤的時(shí)候抓住新人類、新需求和新流量紅利，利用互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)陣地來(lái)低成本試錯(cuò)，而起盤之后則要敢于回歸傳統(tǒng)，從供應(yīng)鏈和渠道終端入手，把分銷做扎實(shí)。

就像我說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)對(duì)于元?dú)馍肿畲蟮膬r(jià)值是什么？成了他們的產(chǎn)品實(shí)驗(yàn)室。

元?dú)馍志褪窍蚧ヂ?lián)網(wǎng)投放了幾百個(gè)產(chǎn)品，不斷去試，哪些產(chǎn)品在互聯(lián)網(wǎng)試銷熱度好，再轉(zhuǎn)到線下鋪貨。畢竟線下的全國(guó)進(jìn)場(chǎng)費(fèi)起步就要六千萬(wàn)到一個(gè)億，失敗太多了折騰不起。在互聯(lián)網(wǎng)上花幾百萬(wàn)測(cè)試一下，不成功就去做下一個(gè)。

結(jié)語(yǔ)

過(guò)去的兩三年里，很多企業(yè)家或許都經(jīng)歷過(guò)一些焦慮時(shí)刻，尤其是初創(chuàng)企業(yè)，一旦面臨現(xiàn)金流的風(fēng)險(xiǎn)，每一步都可能是生死關(guān)頭。

但就我個(gè)人而言，1992年從事廣告業(yè)至今30年，見(jiàn)證的企業(yè)、行業(yè)、大環(huán)境，每一個(gè)階段都有過(guò)困難，可回頭看看，又總是能持續(xù)向上。

我唯一能確信的是，中國(guó)人精神當(dāng)中確實(shí)有一種巨大的承受力，面對(duì)波折堅(jiān)韌增長(zhǎng)的能力。

對(duì)于企業(yè)界來(lái)說(shuō)，人口紅利消失、流量成本高企兩個(gè)增長(zhǎng)挑戰(zhàn)已經(jīng)常態(tài)化，線下流量腰斬、傳統(tǒng)電商紅利不再、興趣電商很難盈利三大挑戰(zhàn)也浮出水面。

但與挑戰(zhàn)一同增加的，永遠(yuǎn)是機(jī)會(huì)。

人生道路中總會(huì)遇到很多不同且難以預(yù)料的變化，當(dāng)你回過(guò)頭去看，它并不足以改變潮水的方向。

新的10年即將展開，如果問(wèn)對(duì)于想要抓住機(jī)會(huì)創(chuàng)業(yè)或者陷入增長(zhǎng)瓶頸亟需突破的公司，我和分眾有什么好的經(jīng)驗(yàn)可以分享，那么可以濃縮成8個(gè)字：

搶占心智，深度分銷。