每經(jīng)評論員 袁園

近期，在地方財險機構(gòu)中，出現(xiàn)了一個新變化，那就是股東接連出現(xiàn)轉(zhuǎn)讓持有險企股權(quán)的情況。

例如，中國中煤能源集團有限公司在北京產(chǎn)權(quán)交易所公開掛牌轉(zhuǎn)讓所持中煤財險8.2%股權(quán)；西安飛機工業(yè)（集團）有限責(zé)任公司掛牌轉(zhuǎn)讓持有的永安財險0.3755%股權(quán)；國家電投也掛牌轉(zhuǎn)讓永誠財險相關(guān)股權(quán)。

筆者注意到，不僅是國資股東，近兩年中小財險機構(gòu)股東掛牌求“退出”的股權(quán)轉(zhuǎn)讓行為也越來越多。促使股東選擇轉(zhuǎn)讓或退出的原因很多，其中所持股權(quán)無法給股東帶來穩(wěn)定的回報是重要的因素之一。

股東要獲取投資回報，前提是被投資方取得盈利。但現(xiàn)實中，很多中小財險機構(gòu)無法解決盈利難題，更難以實現(xiàn)持續(xù)盈利。不同于人身險領(lǐng)域的百花齊放，財險領(lǐng)域一直都是“老三家”挑大梁，馬太效應(yīng)較為明顯。二季度償付能力數(shù)據(jù)顯示，利潤排名前十的公司總利潤占據(jù)了非上市財險公司全部利潤的八成多，眾多中小險企賺得的合計利潤不足行業(yè)兩成，而這是財險行業(yè)的常態(tài)。這樣長期的微利甚至是虧損狀態(tài)，顯然無法給中小險企的股東帶來穩(wěn)定的業(yè)績回報。

其次，中小財險機構(gòu)之所以無法持續(xù)盈利，追根究底還是經(jīng)營模式的問題。就目前來看，多數(shù)中小財險公司在業(yè)務(wù)設(shè)置上多跟大機構(gòu)相似。但是在同樣的競爭環(huán)境下，中小財險機構(gòu)又無法抗衡大機構(gòu)的競爭策略，最終導(dǎo)致中小機構(gòu)越做越虧，陷入業(yè)務(wù)的惡性循環(huán)。就目前來看，雖然中小險企都在尋找差異化的發(fā)展道路，但是能真正構(gòu)筑業(yè)務(wù)壁壘，發(fā)展出獨特業(yè)務(wù)的機構(gòu)終歸是少數(shù)，這也讓很多股東看不到希望，只能轉(zhuǎn)身離開。

想要讓股東“長情”，中小財險機構(gòu)就必須正視當(dāng)前的經(jīng)營問題，打好基礎(chǔ)、修煉內(nèi)功，一步步穩(wěn)打穩(wěn)扎，構(gòu)建具有特色的業(yè)務(wù)模式和盈利模式。

對此，筆者認為，可以從“做加法”和“做減法”兩方面入手。

“做減法”就是放棄“大而全”，適當(dāng)舍棄一些非優(yōu)勢業(yè)務(wù)，在擅長領(lǐng)域做精做專。以車險為例，車險的競爭壓力之大不言而喻，很多中小險企在車險方面苦苦掙扎，與其“虧本賺吆喝”，不如適當(dāng)做舍棄，將更多的精力放到自己擅長和專注的領(lǐng)域。

“做加法”主要是圍繞客戶需求做深入的開發(fā)和服務(wù)。客戶黏性是客戶留存的基礎(chǔ)，客戶粘性越高，其對機構(gòu)的依賴越強。中小險企要針對自身的客戶群體深入研究，圍繞他們的特色化需求去開發(fā)更多的產(chǎn)品和服務(wù)，形成具有自身特色的產(chǎn)品矩陣和服務(wù)體系，提升客戶的獲得感和信任感。

“種得梧桐樹，自有鳳凰來。”修煉好內(nèi)功，形成自己獨特的經(jīng)營模式，給股東穩(wěn)定的業(yè)績回報，就不怕股東們退出“游戲”，畢竟好的標(biāo)的從來都不缺入局者。當(dāng)然，差異化經(jīng)營之功，非一朝一夕可成，股東們要對中小財險機構(gòu)有信心、有耐心。