“我們著重打造的是三支隊伍：網(wǎng)點負責人隊伍、客戶經(jīng)理隊伍、個貸經(jīng)理隊伍，這是硬指標。”西部地區(qū)某大行二級分行個貸總經(jīng)理告訴記者，這三支隊伍基本撐起了一個網(wǎng)點營銷和管理類指標，“剩下的崗位其實就是保開門。”

“實際上，營業(yè)網(wǎng)點全靠客戶經(jīng)理?？蛻艚?jīng)理的考核是完完全全跟各種營銷指標掛鉤的。個人和對公都一樣。”他透露道，個人客戶經(jīng)理的考核指標有系統(tǒng)內(nèi)客戶維護頻次、管戶（名下管理的客戶）客戶資產(chǎn)異常變動、管戶客戶持有我行產(chǎn)品滲透等等，能看見的指標都有。對公客戶經(jīng)理的指標有對公賬戶開戶、普惠貸款發(fā)放以及盡職調(diào)查等等。

“個人和對公客戶經(jīng)理大概分別有三四十項考核指標，除了中收之外的每一項都會落在管戶的客戶經(jīng)理頭上。”他感嘆道，有些業(yè)務(wù)的風險是相對高的，尤其貸款類，客戶經(jīng)理做完業(yè)務(wù)，同樣也要承擔風險。“我們每年的業(yè)務(wù)專項檢查，各行的客戶經(jīng)理和網(wǎng)點負責人是扣分扣得最多的。”

相較于收入較穩(wěn)定的柜員，客戶經(jīng)理的收入可能會根據(jù)網(wǎng)點經(jīng)營、客戶基數(shù)、營銷情況、不良率等差異而天差地別。

“昨天剛發(fā)的績效，三季度合計一萬塊錢不到。別人看了可能說一個季度一萬塊錢還行啊，但我們還有30多億的房貸呢，一共三個客戶經(jīng)理，工作壓力很大。”

“新增跟不上，貸后跟不上，客戶的經(jīng)營跟不上，倒是關(guān)注類貸款余額增長挺快的。我們2個客戶經(jīng)理，管戶400多戶，余額8個多億。”

“我們行存款15億，貸款3億，40多個客戶，貸后、年審工作量大，累癱了。在強監(jiān)管背景下，還不斷新增任務(wù)指標，仿佛看不到存量，只看新增。”有客戶經(jīng)理吐槽道，白天拓展，晚上再處理日常性事務(wù)，周末再做貸后管理，上班時間一律不讓做與拓展無關(guān)的事。

幾家歡喜幾家愁，也不是所有客戶經(jīng)理的日子都難熬。記者了解到，某些銀行仍然保留著“吃大鍋飯”的考核形式，“被平均”的績效薪酬讓奮力營銷的客戶經(jīng)理不滿。

“我們行畢竟目前不算純市場化考核，大多數(shù)客戶經(jīng)理還停留在信貸資料員的角色上。行里的客戶經(jīng)理還在吃大鍋飯。”西南地區(qū)某城商行客戶經(jīng)理向每經(jīng)記者透露，客戶經(jīng)理的考核基數(shù)依托總行對支行的考核，以及支行總體效益，每個客戶經(jīng)理分到手都差不多，很無語，而且行長還要考慮大家不能差距大了。

從具體指標來看，“存款任務(wù)一般都完成得到，柜臺會幫忙完成點。”他透露道，根據(jù)當前經(jīng)營形勢的變化，行里新增考核指標少，考核的大頭是風險化解，而這方面要有實質(zhì)性的成效很難。

營銷難度大，“萬金油”崗位身心俱疲……

客戶經(jīng)理面臨六大難題

“客戶經(jīng)理不是待遇好嗎？為啥干不下去啊？”

“經(jīng)常性加班，假期和生活根本分不開，處理不完的續(xù)貸，完成不了的指標，開不完的會議，讓人越來越崩潰。”有銀行人如是說。

客戶經(jīng)理由銀行的“香餑餑”崗位變得五味雜陳，其考核究竟發(fā)生了哪些變化？除了考核指標多，業(yè)績壓力大之外，從微觀層面來看，客戶經(jīng)理還面臨哪些難題？每經(jīng)記者就此展開深度調(diào)研。

難題①：營銷難度大，從一對一變成一對多

前述大行個貸總經(jīng)理對記者表示，現(xiàn)在的難點是，客戶經(jīng)理面對的營銷已經(jīng)不是點對點了，比如對公客戶經(jīng)理面對的經(jīng)常是一個機構(gòu)或者公司，有些業(yè)務(wù)高層不插到底的話，客戶經(jīng)理面對的困境是無解的。

“怎么營銷，跟領(lǐng)導營銷？地位不對等，根本無法對話。跟同等職位的營銷？都是辦事的，說了也不算。”

“但是能和營銷對象平等對話的銀行高層也就那么幾個，客戶有千千萬萬個，對接不過來。”他無奈道，所以如果客戶經(jīng)理搞不定大公司，那么多營銷些小公司、個體戶也好，出業(yè)績快的話也就算厲害了。所以有時候靠的也不是客戶經(jīng)理自己多能干，而是靠背景靠人脈靠資源。

還有銀行人表示，如果對接小微企業(yè)，可能客戶經(jīng)理一個人要對接幾十個人，連帶企業(yè)法人代表，大的股東、實控人也要維護。

“對接的是大中型集團的話更糟糕，一個人可能就對接3到5個集團，但是每個集團下面就有幾十個子公司、分公司、上下游公司要對接，這個項目總，那個財務(wù)總，還有技術(shù)總之類的，群都有幾十個，記人都要累死，萬一再加上他們還有國際業(yè)務(wù)、現(xiàn)金管理、公私聯(lián)動……遇到銀行系統(tǒng)bug，24小時服務(wù)都來不及解決問題。有些大項目，搞大半年，結(jié)果上級行不同意，風控不同意，一年都沒落地，靠什么吃飯??？”

難題②：工作強度大，日?？蛻粲|達考核任務(wù)重

“還有，客戶經(jīng)理真的得身體倍棒，家里無事的。”該總經(jīng)理笑稱，客戶經(jīng)理請假非常困難，一旦請假，他名下管戶的客戶就沒人維護了。

其中，“客戶維護觸達考核是日考核，非常可怕。”

他解釋道，客戶經(jīng)理每天都有觸客任務(wù)，就是所謂的“熟悉你的客戶”，這個任務(wù)會每日下發(fā)在客戶經(jīng)理的系統(tǒng)里，包括但不限于客戶生日祝福、客戶資金波動提醒、客戶可用優(yōu)惠券、客戶即將到期產(chǎn)品以及產(chǎn)品承接、客戶持有我行產(chǎn)品、客戶還未持有我行的產(chǎn)品等等。

“這是客戶經(jīng)理在系統(tǒng)里每日必干的工作，要打電話或者短信聯(lián)系，跟客戶互動，問一下產(chǎn)品快到期的客戶，既是提醒，也要了解客戶對資金還有什么規(guī)劃，也好推薦產(chǎn)品，或者預約客戶時間上門辦理或網(wǎng)點辦理。一請假的話，這些任務(wù)別的客戶經(jīng)理是看不到的，任務(wù)就無法處理，就會遭到通報。”

“這些還只是客戶經(jīng)理每日工作中最小、最基本的。”他表示。

難題③：考核太細化，一線和中后臺存在矛盾

而另一家大行的某支行對公客戶經(jīng)理則對每經(jīng)記者表示，他認為當前的難點是考核過于細化。“基本上是所有業(yè)務(wù)指標都下沉到基層，而且考核指標時長變動，哪個指標弱，就重點考核哪項指標。”

“而且，研究考核的人對基本業(yè)務(wù)并不是太了解，只看結(jié)果數(shù)據(jù)，對于需要解決的有些事項推諉扯皮。”他表示，銀行一線客戶經(jīng)理和中后臺業(yè)務(wù)部門之間也存在一些問題。

“干得好了，就是績效考核有激勵機制，業(yè)務(wù)條線指導有方。指標上不去，就說網(wǎng)點的人有‘躺平’心理。”

難題④：“大鍋飯”式考核，打擊積極性

對前述吃“大鍋飯”的情況，也有不少客戶經(jīng)理怨聲載道。

“我們的績效根本算不清，做多做少最后大家到手都差不多，導致沒有積極性了。”

難題⑤：“萬金油”崗位身兼數(shù)職，時間碎片化

實際上，在銀行日常運營中，由于客戶經(jīng)理們熟悉各類業(yè)務(wù)，常常被當成網(wǎng)點“萬金油”，導致工作內(nèi)容和時間碎片化，身心俱疲。

“所有的培訓，會議都會要求客戶經(jīng)理參加學習，所有的新業(yè)務(wù)都要求客戶經(jīng)理首要掌握并營銷推廣。”前述大行總經(jīng)理表示。

“看似每個事情都只要花5分鐘，但實際上一天有上百個莫名其妙的雜事，每個要都花5分鐘，導致很難有整塊時間去訪客。”

“被調(diào)到了很偏的一個網(wǎng)點，原本只需要管好存貸就行，去了那邊，基金、保險、代發(fā)工資等業(yè)務(wù)都要做，太累了。”

難題⑥：貸后壓力大，基層行考核層層加碼

“貸后維護的壓力大。干個貸的，房貸客戶除了投放的時候有點計價，放完款還有很多后續(xù)工作。比如提前還款、調(diào)利率、調(diào)定價周期、拿合同、調(diào)復印件、拿證、政策解釋等，頭都是大的。”

“心理安慰說做好貸后報告、風險分類、無數(shù)排查表，以后萬一出風險就可以盡職免責，但實際上真出現(xiàn)風險，貸后報告即使寫得再天花亂墜，也要定責。”

據(jù)了解，有些基層行，任務(wù)層層加碼，而且增加了很多上級行根本沒要求的阻礙。“比如線上快貸，我們這兒放款崗要求提供公司章程，客戶不能理解。還有房產(chǎn)證原件一定要收在我行，客戶也不能理解，別的行都不用。”

逐戶拜訪“專精特新”，謹慎跟中介合作……

客戶經(jīng)理如何破解考核焦慮？

客戶經(jīng)理們肩挑著繁重的任務(wù)，面臨著難題和考驗，如何破局？

“過來人們”從拓客渠道、業(yè)務(wù)風控、指標回報、客戶發(fā)散、客戶篩選、客戶維護、信用擔保、新老客戶轉(zhuǎn)換技巧等方面給出了破局之道。

“對著專精特新企業(yè)清單一戶戶去拜訪，鄰市的也得去，做下來一兩家，就開始有轉(zhuǎn)介紹了。這個是最好的拓客方式。”有銀行人如此支招。

“心態(tài)要好，不要焦慮。風險第一，謹慎跟中介合作，不良多了把自己搭進去不值得。”一名前客戶經(jīng)理建議，“做好今年每個月2000塊績效的心理準備，明年基數(shù)就低了，期間做好臺賬，明年應(yīng)該有新客戶優(yōu)惠，再把人家做回來。”

“過來人告訴你，一定要看考核辦法，哪個指標有績效（獎金），就梳理一次手頭客戶，讓他配合你做哪個指標的回報。比如代發(fā)薪、開專戶、國際結(jié)算等按件計價的回報。光靠投放貸款拿的錢遠遠不夠，一定要圍繞單個客戶發(fā)散開。留下強抵押強擔保的客戶，穩(wěn)住基本盤，注意控制類信用擔保方式的客戶，就輕松很多。”

“寧可做強抵押強擔保的瑕疵客戶，不做類信用的輕資產(chǎn)客戶。貸款能收回來啥都好說，收不回來說得天花亂墜也是資產(chǎn)流失。哪怕現(xiàn)在這個時點能盡職免責，但是未來數(shù)年都要被反復審計。而只要小貸、擔保公司、租賃公司還有生存空間，那強抵押強擔保措施的客戶就必然還存在，客戶黏性也高。強抵押客戶想辦法爭取到超低利率穩(wěn)住，另外要謹防強抵押的客戶出現(xiàn)刑事案件，造成對抵押物的查封。”

每經(jīng)記者注意到，為科學評價銀行業(yè)金融機構(gòu)小微企業(yè)金融服務(wù)工作開展情況和成效，督促和激勵銀行業(yè)金融機構(gòu)持續(xù)提升服務(wù)質(zhì)效，金融監(jiān)管總局于近日發(fā)布《銀行業(yè)金融機構(gòu)小微企業(yè)金融服務(wù)監(jiān)管評價辦法》（以下簡稱《辦法》）。

關(guān)于“盡職免責”，《辦法》規(guī)定其評價標準為：一是按照監(jiān)管要求及時制定更新專門的普惠信貸盡職免責制度文件、明確對普惠信貸業(yè)務(wù)不同崗位、不同類型產(chǎn)品的盡職認定標準，建立明確的盡職免責工作機制和異議申訴渠道、將盡職免責與不良貸款容忍度政策相結(jié)合，定期有效開展盡職免責工作的，得滿分。二是建立基本的普惠信貸盡職免責制度、機制，但未有效開展盡職免責工作的，酌情得分。未實現(xiàn)上述兩條的，得0分。

隨著監(jiān)管政策和銀行考核機制的完善，客戶經(jīng)理們也有望得到更多“護身符”。

封面圖片來源：每日經(jīng)濟新聞 劉國梅 攝